建材超市：中外之争刚刚开始 外资寻求国内合作
来源：
联商网
2004-02-11 14:53
2003年，百安居遭遇内资企业的猛烈阻击，欧倍德也在进行短暂的调整。这种调整不仅是扩张思路的调整，也意味着外资建材超市意识到它们不仅需要重新适应国内环境，而且需要把内资企业作为有力竞争对手来重新审视。百安居华北区总经理文东甚至也不得不承认面临的困难，“竞争确实很激烈。”
寻求合作者
“我们最初进入中国市场时，主要采取的是买地建店的方式。一家16000平米的店面，建设费用在8000万－1亿元，主要是土地费用。”王文铎说。
建店耗费了大量资金，给财大气粗的跨国500强企业出了不小的难题。作为一家大型建材超市，欧倍德宁愿把更多的钱花在建立和完善自身营销渠道上。自己建店的成本过高，而且建店速度对于正在扩张的外资建材超市显然太慢。
欧倍德从法国零售企业欧尚与北京国际信托投资有限公司（简称“北国投”）的合作中看到了希望。北国投在2003年12月10日推出信托新品，所融资金全部用来购买法国欧尚天津第一店的物业产权。该计划是效仿国际上流行的房地产投资信托基金（Ｒｅｔｉｓ）模式，通过集合购买、集中经营带有长期租约的物业来实现投资人稳定的高回报。
这一表面上的租约变现信托计划把人们的目光引到直接获利的开发商身上，但实际上幕后的主角却是那些提供租约的跨国商业集团。“欧倍德通过与北国投谈判，最近双方结成了战略合作伙伴关系。”王文铎和北国投的时宝东总经济师都证实了这一点。这一关系的确立，预示了欧倍德在将来的扩张计划中，将充分利用社会资源，租用北国投买断的商铺。北国投也将根据欧倍德的需求，在全国范围内有目的地支持地产项目。从而，欧倍德避免了直接出资建店，成本大大降低。
欧倍德的概念，北国投的资源，两者达成了完美组合。欧倍德甚至希望能与其他零售合作伙伴共享，从而交叉双方的经营淡、旺季，充分利用资源。
据时宝东介绍，北国投在与欧尚的合作中，有6％的投资回报率，这也是北国投介入房地产投资领域，并和欧倍德合作的真正原因。与欧倍德这样的500强企业合作，企业信用有保证。据了解，欧倍德和北国投将签定9－10年的长期租约，这背后就预示了稳定的租金回报。欧倍德利用北国投的渠道和关系网，顺利地在全国快速建店扩张，而土地开发商也因此实现了快建快出的目的，资金回收得到保证。这是一个三方共赢的局面。
流通企业和信托产品结合，这在目前的情况下，或许不是外资建材超市扩张圈地的最好方式，却是一个颇为行之有效的手段。这些国内的信托机构在人脉关系的处理、与开发商的谈判方面都较之外资有明显的优势。外资与它们合作，能借助这些机构的资源优势来整合自身力量。一个获得了巨大的市场空间，一个掌控了有稳定收益的土地来源，双方的合作在良好的市场前景下还将继续。
北国投不是欧倍德在中国的惟一战略合作伙伴。早在2002年12月20日，欧倍德和青岛海尔集团结成战略性伙伴关系，组建了“中国欧海家居有限公司”，注册资本金5亿多人民币，双方各持股50％。
两家企业相近的文化是双方合作的基础。海尔曾经有过和德国企业合作的经验，因此对德国严谨的工作作风和稳健的市场开拓节奏比较适应，而这一点也正是欧倍德所具备的。
资源的相互利用是合作的主要动力。海尔需要欧倍德的建材超市管理经验，欧倍德同样需要借助海尔的庞大的市场销售网络。在国外，欧倍德一直走的是直接加盟的道路。可在中国，由于各地区情况很不一样，所以它有必要借助其他企业成功的营销网络。另外，欧倍德对海尔十分推崇。与海尔合作，一方面可以学习它的企业精神，另一方面也有助于借助海尔和地方政府的良好关系。
欧倍德在2003年就宣称要开设6－9家分店。然而在跨入2004年之际，我们发现“欧海”在全国仅开设了青岛店和上海梅垅店，很明显，扩张速度放慢了。王文铎给出解释：“目前的合作项目，和我们自身最初进入中国的状态比较相似。一个新的企业在进入一个新的市场时，总有一个适度调整的过程。”
“欧海家居”在2004年发力了。据王文铎介绍，在1月18日，天津店开业，2月26日，沈阳店将开业。短短两个月，“欧海”开店的速度已超过了过去一年的总和。这是否预示了欧倍德在短暂停顿之后的重新爆发。
矛盾仍然存在
其实，欧倍德所做的战略上的调整都是为了应付日趋激烈的市场竞争者的挑战。
2003年11月8日，本土建材超市天津家世界京西店开业，当天便打出了“比其他同类超市同质商品正常价格优惠20％－40％”的诱人招牌，矛头直指6公里外的世界500强家居连锁超市——百安居。
百安居面对由家世界发起的价格战，没有采取明显的应对措施，仍然坚持“差价双倍返还”。虽然文东在接受记者采访时说：“目前同行的竞争是低水平”，但是我们不得不承认家世界至少敢于且有能力挑战，并且通过这次行动在实质上获得了前所未有的关注。
“在任何一个国家，最大的零售企业一定是本土的。百安居在英国最大，但是在其他任何一个国家都不是最大的。”家居装饰建材中心副总裁韩东说：“近三年我们集中在北方区域发展，在天津我们有11家店，区域内我们是最大的。这样做在区域内形成规模效应，既可以大批量采购，又可降低运营成本。外资企业虽然有管理经验和资金的优势，但是在采购和物流上未必对区域内内资企业造成压力。”
这一场由家世界率先挑起的“战争”，实际上，目标并不仅仅只是针对百安居，更像是预示着在这个市场上，内外资企业正在开始激烈角逐。而在这场竞争中，跨国公司未必有多大的优势。
事实上，为了应对这场“战争”，国外建材超市已经在积极寻求本土化。进入中国几年的时间里，这些连锁店也在不断地蜕变。它们的供货商体系已经基本本土化了。据了解，目前欧倍德为顾客提供的42000多种商品中，有30％为进口商品，其余70％是国内采购。并且，代理的商品的比例已经超过了买断经营的商品。
它们一方面加大力量发展区域供货商，而另一方面，也在挑选其中具有一定知名度和生产能力，并有加盟愿望的企业，将它们逐步纳入全国性供应商的体系之内。
在产品销售上，百安居已和深圳万科有了一定的合作，欧倍德也已在和上海复兴集团接触。作为外资企业，它们早已看好了中国潜在的精装修市场。在国外，这一市场已经发展得非常成熟，而国内目前的存量还很大。随着内地二手房交易量的不断上升，人们对于建材装修的要求也将随之提高，这必将是外资建材家装企业想要抓住的一大契机。
但是，外资建材家装超市想要在中国真正普及的进程仍然步履缓慢。
目前，中国尚缺完善的物流体系，这就严重滞缓了“洋”超市的前进步伐。王文铎认为，物流成本的降低，同样需要规模的扩大。只有具有数量多、规模大的分店，才可能建物流中心。从目前的情况看，发展物流中心的成本是高昂的。
无论是百安居，还是欧倍德，都倾向于和第三方物流企业合作。在国外，它们都有一个规模庞大的物流公司为其服务。中国市场对它们来说，也实在太大了，所以它们都有和第三方物流合作的必要性和紧迫性。显然，理想的中国物流合作伙伴还在空缺之中。
另一方面，在现有的政策保护下，至少在三年内外资在建店数量上还将受到限制，这也是束缚它们的一大因素。在处理和当地供货商的关系上，在适应和了解中国消费者的消费习惯上，外资还需要很长时间的摸索。
正如王文铎所说：“当我们的规模和数量都得到提高时，现在的一系列矛盾就不会成为矛盾了。”
当然，这只是个设想。 （消息来源：经济观察报 实习记者孙斌）
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