百安居晋级半决赛——收购欧倍德事件分析 来源： 联商网 2005-06-02 10:53 两个在国际上实力相当的建材零售业巨头，在中国市场上为何出现一成一败、如此悬殊的结局? 这几天百安居中国区总裁卫哲的脸上和心里都乐开了花。百安居在中国内地的“宿敌”，也是其在全球的老对手欧倍德4月28日正式宣布退出中国市场，更重要的是，欧倍德退出中国的方式是把它在中国的所有资产都卖给了百安居的母公司英国翠丰集团。 “通过成功收购欧倍德，我们在中国建材零售业的优势得到了进一步的扩大，对任何其他已经进入或者即将进入的建材超市都构成了巨大的难以逾越的障碍�！蔽勒苡氚侔簿友侵耷伦芫砑退靖６嫉靡獾乇硎�。 在欧洲市场上，欧倍德无疑是百安居最为强大的竞争对手。在德国等一些重要的区域市场，欧倍德的势力甚至远远超过百安居。两个在国际上实力相当，在全球建材零售业中分别排名第三第四的巨头，在中国市场上却出现了如此悬殊的结局，不能不让业内外人士大跌眼镜。 这起收购很突然。和中国一样，全球建材零售业的圈子也不大，彼此之间相互收购的传闻在业界已经流传了若干年，大家对此早已失去敏感。在翠丰集团工作了整整26年的纪司福半开玩笑地说，在过去18年间，家得宝(ItomeDepot)收购翠丰的传言每年都会被人提起至少一次，而百安居要收购欧倍德的故事在过去1 2年间也是每年都会流行一次。 但这一次翠丰集团收购在香港注册的欧倍德亚洲控股有限公司，在传言还没有开始的时候就已经顺利完成，“这次收购谈判是以周来计算的。”纪司福透露说。百安居此次收购包括了欧倍德在中国的所有独资和合资企业的股权以及店铺、存货、经营业务和所有管理人员。收购完成后，百安居在中国的店铺数达到了54家，这其中包括了百安居自己的36家店铺、欧倍德的13家店铺和年前收购的5家普尔斯马特店面，“比第二大竞争对手领先了两倍以上”，而原定于2009年达到80家店的计划也必然会提前完成。 4月28日的发布会一结束，纪司福和卫哲就马不停蹄地赶去参加百安居收购欧倍德之后双方管理层的首次午餐会。此次收购涉及欧倍德在中国的2000多名员工(包括当年被外派到中国的所有外籍员工)，“这2000多位在过去五六年中受过严格培训的欧倍德员工和公司的管理团队是吸引我们完成这一交易的重要原因。”纪司福和卫哲一致强调。 “可以说，百安居和欧倍德的不同结局很大程度上是因为管理团队对本土化截然不同的态度造成的�！币的谌耸康那阆蛐怨鄣闳衔谥泄ú牧闶壅飧黾洳还娣�、地方性色彩非常浓厚的市场，上述原因造就了翠丰集团收购欧倍德中国资产这样的戏剧性结局。而这一结局在百安居和欧倍德进入中国市场的初期就已经注定了。 百安居的本土化胜利 百安居在中国市场的最初发展，可以用小心翼翼来形容。1999年6月，百安居从天津家居(中国第一家摹仿家得宝模式建立的建材超市)请来田浩，担任中国区总裁，田带领几个“小兄弟”在上海开办了百安居在中国的第一家建材超市，过了整整1年后，田浩才得到百安居的批准，在上�？炝说诙摇鞍侔簿印薄� 2002年，田浩提出在百安居(中国)店面里建立装潢中心的提议获得总部批准，此前该项议案曾受到百安居英国总部的极力抵制，因为在百安居欧洲模式里，毛坯房是不可想像的，毛坯房装潢根本无从谈起。但在中国，装修与购置建材是紧密联系在一起的。事实上，百安居的装潢中心为百安居在中国的业务发展提供了强大的动力，“甚至确立了百安居品牌在中国的地位，为整个中国建材超市行业的发展打开了局面�！币的谌耸勘硎�。今天，百安居30％左右的营业额是由装潢带动起来的。 不过，田浩并没有完成对百安居本土化的改造，在与老外们争吵之中离开了百安居。真正完成这个任务的是现任百安居中国总裁卫哲。年仅34岁的卫哲是地地道道的上海人，也是迄今为止世界．500强公司中最年轻的地域总裁之一。 卫哲也是从外行进入建材超市行业少数成功转型的案例。1 996年，还在普华永道的卫哲前往英国翠丰集团总部进行考察，当时普华永道正在为百安居进入中国市场做战略咨询。这让卫哲对这个行业有了深入的了解，同时也逐渐获得了百安居高层的赏识，在田浩离去之后，得以执掌百安居中国的帅印。 一位熟悉卫哲的同行对他的评价是他可以毫不张扬地表现他的霸气，又能不显得奴颜婢膝地与外方妥协。卓越的沟通技巧帮他获得了董事会成员的完全信任。2005年，百安居在中国的开店数量将占到百安居全球开店总数的80％，未来5年翠丰集团40％的投资将放在中国，支持中国的发展。而百安居国际总部近日也在香港组建完成。 除了沟通之外，卫哲在销售模式上的探索也可圈可点。兴许是看到宜家在中国的成功，一向都聚焦在建材行业的百安居在新开张的上海梅陇店增加了很大面积的室内软装修产品展区，甚至在二楼的家居用品销售区，出现了宜家式的样板房展示空间。而在一楼增设微型迪斯尼游乐园和迪斯尼专卖店，对百安居的主要客户群一一那些年轻的三口之家，显然具有很大的吸引力。根据卫哲的想法，国内消费者几乎没有像欧美家庭一样自己动手刷墙修瓦的，每个家庭装修后至少5－10年不会再在家里“大动干戈”，但变化一下沙发和窗帘的颜色等软性装潢却是隔三岔五都会有的，这块业务必不可少。预计未来百安居将软、硬产品“双管齐下”，将软装饰品的销售比例提高到50％。 2005年4月，由百安居总部外派担任中国区董事总经理的英国人司徒安黯然离开中国，从某种意义上标志了百安居本土化改造的完成。与前任总裁不同的是，现在的百安居中国总裁卫哲才是真正的一号人物。此前，重大决策都必须要得到外方总经理批准才能实施，在百安居的文件中，左边是中方总裁的签字，右边还要有老外的名字，否则就没有效力。现在只需要卫哲的签名，文件就可以生效了。 在收购欧倍德之前，卫哲已对百安居中国高层进行了大规模调整，原CFO张俭因“个人原因”离职，原南方区总经理去总部做装潢中心总经理、原采购总监去南方区担任总经理。以前类似的高层人员变动往往只有百安居总部才能做出决定，而现在卫哲可以完成对整个百安居中国的掌控。 今年3月初，位于上海浦东磁悬浮列车始发站对面的一幢7层新建高楼，成为百安居中国总部的新址，这是百安居母公司翠丰集团在全球范围内唯一一幢自建的办公楼，与此同时，翠丰亚洲采购中心总部也搬进这幢大楼，将中国的零售终端纳入到翠丰集团的国际采购链条之中。现在，得到百安居总部极大信任的卫哲，将继续掌控收购欧倍德之后的百安居。 欧倍德不被信任的本土化 与百安居初人中国市场的谨慎小心不同，欧倍德一开始就力图把中国打造成欧倍德在全球的第二战场，派往中国的是它在欧洲的精英。2000年6月，百安居在上海建立第二家店的时候，欧倍德的30多位德国建材零售专家来到中国无锡，准备在这儿开店。因为这些专家“不习惯”在无锡这样的小城市居住，他们往返于上海无锡两地，居住在上海，前往无锡开店。 这是一家不惜血本、完全拷贝欧倍德欧洲模式建造的店铺，成为中国市场上迄今为止花费最为昂贵的建材超市店面，也埋下了欧倍德在中国水土不服的伏笔。 完全借鉴欧洲经营模式的欧倍德无锡店引进了大批进口商品，不但产品结构不符合中国消费者的习惯，而且价格昂贵。虽然它很快就调整了产品结构，加强了对本土产品的采购，但是中国建材产品的供应链系统非常复杂，供应商的情况更是千差万别，甚至连最起码的发票都开不出来，这样的行业环境根本不是一群老外可以单独完成的。 于是，当时和德国人一起回国的李凤江，开始担任欧倍德中国区总裁，接管欧倍德在华业务。李凤江试图在中国找到适合欧倍德的生存模式：一方面将大批德国员工遣返回国，另一方面推行区域中心计划，并开始在中国寻找合作伙伴。 山东农村出身的李凤江勤奋好学，北京大学毕业后，远赴德国攻读博士学位，毕业后加盟欧倍德，性格直爽的李凤江，在与外方沟通合作方面不如卫哲更有技巧。 作为本土化改造的重要方面，李凤江提出了“小总部、强区域”的战略方向，其中一个重要内容就是将采购和开店事宜等交给区域中心来完成，这无形中削去了总部一些职能部门的权力，而这些区域采购中心的负责人，大都是李凤江亲自挑选的“职业精英”，只知李凤江，不认欧倍德。 同时，李凤江还希望通过与本土企业合作的方式，摆脱来自集团总部的控制�！跋胨醵瘫就粱慕�，就需要国内合作伙伴共同完成�！崩罘锝怠� 2002年8月，欧倍德与海尔集团结成战略联盟，合资成立“欧海家居有限公司”，投资总额1．8亿欧元，双方各持股50％，主营建材家居零售。董事长由海尔集团总裁杨绵绵担任，李凤江兼任合资公司总裁。随后又与大连万达集团结成市场拓展合作模式，欧倍德将店面建设交给万达，自己只承担店面使用的租金；与红星美凯龙结成营销互补合作模式，欧倍德利用红星在家具方面的优势，更深度地实现欧倍德提出的“一站式购物”的意图和服务理念。 李凤江还雄心勃勃地提出“到2006年：将在中国陆续开50家建材连锁超市，到2012年增加到100家�！闭饩褪敲胍皇钡呐繁兜隆笆臧俚辍奔苹�。大举扩张之下，欧倍德中国的销售额实现了两位数的增长。 然而，这一切在欧倍德总部看来，中国市场有点“失控”了。事实上，李凤江对欧倍德(中国)所进行的变革，并没有得到德国总部的首肯。而李凤江对欧倍德(中国)的影响力，已经到了德国总部不得不采取措施加以控制的地步。欧倍德(中国)大肆扩张的冒险行为也与德国总部的保守稳健风格不符。同时，李凤江试图打破欧倍德在欧洲经营的家族式管理和连锁加盟形式，计划2005年将中国业务在香港上市，更是引起总部的猜忌。 2004年春天，欧倍德网站上发出通知，称其中国区总裁李凤江博士离开欧倍德公司。欧倍德创始人兼现任董事长Manfred Maus的儿子Markus Maus带来的十几名德国管理人员“空降”中国，取代原来的中方高管人员。之后，华东区采购中心10多名员工和原分管战略的副总裁于剑波等，几乎所有李凤江时期的高层人员都相继离职。 在随后的一段时间里，欧倍德总部加强了对欧倍德中国的控制，所有的决策都需要通过大区、中国区、亚洲区层层审批后，再由德国总部核实后层层下达。大规模的人事震荡加上漫长的审批过程导致效率低下，当年开业计划一再推迟，单店销售额也猛然下降。 李凤江的去职，使欧倍德中国与海尔的合资也出现了困难，当时双方合资的一个重要原因是李凤江与海尔高层都是山东老乡，在一些观念上非常相近，换句话说，海尔是与李凤江的欧倍德中国合作，而不是德国人。因此，海尔方面对于欧倍德事前没有打招呼就辞退李凤江感到非常恼火，2005年4月初，海尔宣布撤资。 在这场人事风波之后，欧倍德中国的业务大幅下滑，面对中国这个特殊市场，德方接管人员显得有点不知所措，业内早已经感觉到，欧倍德将退出中国市场。 位于上海普陀区的原欧倍德中国总部，现在还矗立着醒目的海狸鼠像，这是欧倍德公司的标志，喜爱群居的海狸鼠爱家、尽责、勤奋，而且有高超的建筑本领，现在，具有“建筑师和设计师”美名的“海狸鼠”离开了中国，但这个市场不会寂寞。 （IT经理世界 李亮 叶丽雅）
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