道书荣：企业快速发展中的人才储备与培养
来源：
联商网
2007-07-13 11:01
图为联华超市股份有限公司副总经理兼人力资源总监 道书荣
非常高兴参加今天的“2007中国零售业人力资源高峰论坛。各位同行、各位朋友，早上好！
今天我们在这里共同来探讨共同关心的问题，就是人力资源在企业成长与发展中的作用，在我发现之前，就这个主题谈一点感想，作为人力资源，我认为人力资源是特殊的资源，人力资源与物质资源、信息资源组成了企业三大资源。人力资源我们感觉是一种活的资源，那么物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值，那么人力资源又是战略性的资源，企业的生存和发展的核心问题就是能否坚持它的可持续性发展，企业获得可持续发展，必须培育和强化核心竞争能力，那么核心竞争能力的本质就是承载企业人力资源身上的核心技术和技能以及对这些核心知识的整合，不断创新的能力，人力资源是创造利润的主要能源，那么人力资源的创新能力是企业利润的源泉。
前IBM总裁曾经说过一句话：你可以搬走你的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会，可见人力资源的重要。人力资源在当今世界是第一资源，俗话说：国以财立，业以财兴：人力资源是企业成功的关键所在，我借此机会和在座各位共同探讨一下，企业快速发展中的人才储备和培养，下面从以下几个方面谈一下我们工作中的体会和感受。
第一个部分，首先简单介绍一下联华，联华超市是91年5月份成立，到2003年6月份我们在香港H股上市，经过16年的历史的发展的历程，已经成为多业态、跨地区发展的大型的连锁零售企业，我们发展主要经历了三个阶段：
第一个阶段就是我们的初创阶段
我们第二个阶段要是联华快速提升的阶段
第三个阶段联华实施全国战略的阶段，也就是01-06年。
第二个部分，我想谈的就是人力资源，因为企业快速发展，对人力资源带来的压力和挑战。
联华16年的快速发展，使公司在人力资源的储备培养方面带来了很大的挑战。
我们感觉来自挑战的方面主要有三个：
第一个就是快速发展推进以人才储备培养滞后方面的挑战。
第二个就是来自于地域延伸与人才储备的断裂。
第三个就是挑战，由于企业技术含量的升级，人才储备培养的脱节。
随着企业的规模扩大，经营领域的延伸，专业功能的细分以及国内国际化潮流趋势，带来了资本市场，交易手段合作开发，项目交流新情况，新问题也应运而生，连锁零售业的技术含量需要提升。这些日新月异的变化，零售理念也带来巨大的冲击，更多是对我们连锁零售业人才储备方面带来的挑战。
第三部分，关于人才储备与培养。在人才储备培养上，确立了一些原则，第一个是市场配置与内部培养相结合，第二个是内部培养为主，外部引进为辅，第三个就是注重能力优于学历，第四个注重是情商优于智商，第五个在人才储备培养方面，我们注重是本地化人才的培养。在人才储备培养方面，就是要落实人才培养的机制和措施。
这个当中，我们有以下几个方面：
第一个就是要搞活人才机制，我们始终坚持人才队伍要放得开，管得好，留得住的思想，强调各个部门的一把手要有识才之眼，爱才之心。
第二加强经营者群体的考核，我们感觉作为经营管理团队，个人的素质相当重要，但是我们还是注重经营管理团队群体的整体素质。
第三个就是在考评机制上面，我们还加大了对管理人员的轮岗挂职的力度，采取岗位的轮换，助理制和挂职锻炼多种方式，培养和造就了一批复合型人才。
建立预警机制，通过制度规范约束人，防止储备培养人才道路走偏，管理上教会员工实行自我管理，以自我管理为主，让员工自觉与企业文化、职业道德，做事诚信约束自己的行为，应该来说通过这些制度，通过提倡员工的自我管理，基本上杜绝了在公司内部发生的一些重大的违纪现象。
我们在内部人才的培养和使用方面，实际有以下几个方面的来源，一个是岗位公开，内部招聘，我们公司管理上，我们管理部门，我们所需要的新增加的管理人员或者岗位上需要的岗位，我们首先在内部进行招聘，通过内部的局域网向员工公布，为员工提供一个公平、公开、公正的环境。然后到生产一线招聘，通过全方位理论，管理流程强化充实到各级岗位。
在人才储备和培养方面，我们也关注培养储备体系的建设，这个当中有下面一些措施，第一个就是实施员工职业生涯管理，将员工个人职业生涯发展与企业发展紧密结合起来，在企业发展的同时，让员工实现自己的价值。第四个实行人才储备制度，建立经营管理专业技术人员的培训档案，根据公司发展规模、速度、人员需求数量，公司总部同各个业态公司和部门都有相互认同的培养和实施的计划。
最后一个就是关键岗位继任者储备培养计划，公司对中高层经营管理岗位，专业技术，大卖场核心岗位实行人才继任者培养计划。每个企业都有培养人才的方法，比如IBM长板凳计划，西门子特种部队，国美“1+1”，我们联华实行“百人工程”。
第四个部分，我们简单说一下人员培训和开发。要做好人才的培养和储备，在培训方面的体系建设，我们感觉是相当重要的，我们这里强调几个方面，一个是培训管理制度的建立，第二个就是管理的组织方面的落实，第三个就是课程体系的建设，第四个就是措施的落实，第五个就是内部讲师队伍。公司的培训体系，大培训体系主要七个方面，一个是公司总体上每年都有培训方面的实施计划，我们做了3年、5年、10年培训计划，每年都有具体的实施方案，一个是规划，第二个是制度，第三是分层级培训架构，第四个是内部讲师的培养，还有社会资源的整合。我们当然利用社会的资源，通过和各个咨询公司合作，把一些新的经营理念及时引入到公司培训过程当中，还有注重内部教材的建设。另外我们感觉管理队伍培训的目标，我们是这样考虑，对高层管理者，我们培养最终目标是要整合型经营人员，中层是要达到创新型管理人员，对基层是要达到实干型督导人员。我们同时对三个不同层面在培训过程当中，对他们的能力也有不同的要求。
刚才简单谈了一下我们公司在人才储备方面的做法和人力资源管理方面的看法，最后我用一段话结束我的发言，我们感觉人才的培养和储备，是快速成长中连锁零售业可持续性发展的源头和活水，谁赢得了人才的优势，就赢得了市场，就赢得了主动，会使企业在竞争中保持常盛不衰。谢谢各位！
（联商网现场报道 诸振家 李燕君 赵珺）
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