李生：从家乐福总部建设看零售业人力资源管理改革
图为北京烽雅精英管理顾问有限公司董事长 李生
家乐福在中国内地的第100家门店已经进入试营业阶段，这一事件又将引发新一轮的家乐福研究热。家乐福是一个永恒的话题，在2007中国零售业人力资源高峰论坛上，北京烽雅精英企顾司的李生先生从家乐福总部建设看中国零售业人力资源管理改革。
家乐福中国市场拓展12年回顾
发展模式
快速拓展：先有商圈，后有商店；一定要进入核心商圈
竞争意识：音乐 氛围 促销
门店为中心
三位总经理的三次变革
施荣乐PK钟浩威
三层构架：中国总部-7个区区域-门店
杜傅华PK张嘉生
四层架构：中国总部-4个大区-10区域-门店
罗国伟PK陈耀昌
五层架构：中国总部-4个大区-10个区域-15个城市中心-门店
促销权、定价权等七个大权收回总部
单店运营到多店运营的转变
家乐福PK沃尔玛 分权PK集权
跨地域零售竞争的两种发展模式
家乐福：弱总部强门店
良好的绩效；中小企业、创业期企业可以参考
沃尔玛：强总部弱门店
配送中心机制
岗位体系、讲究团队
企业发展到中阶段的产物
结论：不同企业发展阶段，不同的人力资源配置。
中国零售业的现状
2004年12月11日中国零售业全面开放
蜂窝PK哑铃
山东家家悦：80%的市场占有率；订单农业；代理系统
中国零售业人力资源管理存在的五大问题
小总部、大门店，跨地区，小马拉大车？
百货店、大卖场、社区店、便利店、牛马同拉车？
部门职能、岗位分工责任不清晰，管理流程两张皮，人力资源部门初级阶段，人治重于法治。
为什么高薪聘请的空降兵留不住，忠诚的没能力，有能力的不忠诚，连锁收企业如何冲破人才瓶颈？
标准化体系的建立与企业培训体系的搭建？
中国零售业人力资源管理未来发展两大趋势探讨
随着商业地产热不断升温，选址成本贵，怎样建立多业态运行机制？怎样建立多业态人力资源运行机制？
随着规模性企业逐步增多，企业占有率，体量不断增长，企业要向上要利润，向下要利润，怎样形成围绕产业链，形成价值“洼地”的挖掘？集团公司建制架构是种子企业必须关注的，我们制造了物流、制造了品牌、制造了人气，怎么形成自己对农产品订单农业，怎么形成某些产品的垄断？
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