这将是百安居进入中国市场9年来、面临的最为严峻的一场挑战。

　　百安居母公司——英国翠丰集团日前发布三季度财报称，百安居中国市场与去年同期相比同店销售额下降32％，亏损达1700万英镑。

　　关店事件尚未平息，业绩亏损接踵而至。在全球金融危机和国内房地产市场低迷的背景下，百安居迎来了其进入中国市场以来“最艰难的一年”。

　　一项名为“T计划（Transformation）”的全面战略评估计划正在百安居内部全面展开。这将是一次规模浩大、涉及甚广的全面战略转型。

　　T计划登场

　　T计划粉墨登场了。

　　12月5日清晨7时整，百安居上海普陀店内，一场迎接T计划试点实施的宣誓大会正在紧张地进行。“负责门店和营运一线领导都到场了。”一位现场店员形容当天的“华丽”阵容。

　　百安居公关传播经理周琼对《中国经营报》解释，会上百安居讲述了T计划实施内容和重点，普陀店作为T计划的第一家试点门店，将要率先承担“吃螃蟹”的重担。

　　T计划旨在控制收缩战线的同时，百安居将从经营模式到产品线类、从服务形态到门店布局，展开对既有店面的全面改造，以提高单店盈利能力。

　　百安居在给本报的回复中称，约半年前，在翠丰服务10年之久的Joe Riordon和其他专家成员来到了上海，开始了T计划的前期筹备。该团队曾成功领导了加拿大和欧洲等国建材超市的项目管理，在零售战略规划方面拥有丰富经验。

　　变革将从细节一 一展开，深入到门店运营的各个层面。

　　如销售方式上，新门店将撤销供应商销售代表（也称厂促）增加百安居自有员工的比例，此举旨在改变一直以来厂促推介产品时的倾向性。新的门店还将加大特供商品的比例。

　　而目前产品的陈列方式也将发生调整。

　　累积的问题单

　　在营运方面下足工夫的T计划改革背后，是百安居长期以来积累的问题。

　　百安居的第二任总裁——卫哲缔造了一个百安居门店疯狂扩张的神话。卫哲继任的2002年至2006年4年间，百安居的门店数目以每年12～15家的速度飞速膨胀，在2005年收购欧倍德13家门店后更是一度达到顶峰，2006年底，百安居门店总数直逼60家。

　　这种飞跃式的扩张固然有利于百安居迅速确立在建材零售行业的领袖地位，并且使得其在日后的采购和与供应商谈判中赢得更多筹码，但是当盘子彻底铺开以后，一系列的后续问题逐渐呈现了。

　　一位在百安居供职6年的员工回忆，在2002年之前，百安居新开一家门店从选址到员工进驻需要4个月时间，2002年之后，这样的速度提高到2个月。更让人吃惊的是，在2002年之前的新开门店人员配备中，老员工接近占比80％，但到了2005年、2006年，老员工比例不及30％。

　　“没有人去教新员工如何销售，也没有时间去教。”他认为正是不顾一切的扩张和人才配备的短缺造成了此后各个门店的盈利能力参差不齐。

　　卫哲的另一个业绩便是建立一站式的装修一条龙服务结构——百安居装潢中心，这个被内部员工简称为“DC”的部门一度曾是百安居门店销售的摇钱树，鼎盛之时部分门店DC建材销量能够占到总销售额的50％，但在内部管理上却屡遭诟病。

　　内部人士透露，装潢中心（DC）在决定是否选用某一部类产品时拥有完全的决定权，而一旦一个品牌被装潢中心选用，则意味着它将额外获得一笔可观的销售量，这与守株待兔式的百安居零售商店相对微薄的销售量是不可类比的。

　　“因此，供应商为了跻身DC供应之列可谓费劲心思，DC部门一时权力泛滥。”上述人士称。

　　2006年底，波兰人马立思走马上任，这位新掌门有着完全不同于前任卫哲的低调和严格。他上任之后便着力控制门店数量，注重提高单店管理水平和盈利能力，并加强了绩效管理和成本控制。其人更是经常深入一线走店。“他是一个注意观察细节的人，走店时他总能发现你不愿让他看到的东西。”一位百安居的高层对记者透露。

　　然而冰冻三尺非一日之寒。以DC为例。内部人士透露称，卫哲时代DC在选用供应商时，一般每个部类都会挑选一家“关系较好”的供应品牌，在以后的装潢项目中，都会极力推介顾客使用该品牌的产品，其他的同类供应商要想跻身进来非常困难。

　　马立思上台后，很快取消了DC指定特定供应商的方式。DC此后采用的办法是对该部类的所有供应商都征收统一的扣点（5％～7％），但具体施工项目中到底采用哪家材料则彻底将权力下放。

　　“这看似公平，但意味着供应商为了产品能够被采用，装潢中心上至设计师、下到施工队长，这里的任何一层关系都需要打点。”该人士说。

　　供应商无意间需要承担更大的扣点和压力，这一度让百安居零供矛盾抵达顶峰。2006年7月以雅迪尔、图腾佳宝为首更是以货款纠纷和扣点名目繁多为由将百安居诉上公堂，最终和解。

　　原本初衷公平的变革却带来了适得其反的效果，这是马立思没想到的。

　　最艰难的一年

　　内忧未解，外患又至。2008年经济下行、房地产市场低迷导致下游家居建材行业首当其冲受到影响。

　　从去年年末开始，百安居中国区相继有沈阳、深圳、青岛、福州门店关闭。百安居一再声称关店是出于业务整合需要。

　　百安居中国业务的调整迫在眉睫，尤其核心业务部门的整合提上日程。DC（装潢中心）作为百安居主要盈利部门和销售部门，如何整合颇受瞩目。

　　百安居一位管理层透露，目前百安居各门店一般DC和商店（零售部门）各自独立，如果DC能并入营运，则会适度地削弱目前DC过大的权力范围，使得DC能够更加专一的做好施工和售后工作，管理层也会分流和简化。百安居公关传播经理周琼对此事不愿置评。 
　　（中国经营报 作者：李娟）