华南Mall浮沉对商业地产的启示(2)
那么华南Mall何以落至如今的境地呢？华南Mall的浮沉对今天的商业地产又何启示？当2003年华南Mall携其巨无霸规模来到东莞万江区时，以其亚洲最大和世界第一的体量，似乎就足以横扫一切了，谁也会不怀疑其“钱”途无量。但是面对2003年之后全国风起云涌的商业Mall圈地运动和重复建设，华南Mall显然低估了未来市场隐藏的巨大凶险，今天看来，华南Mall的错误和硬伤其实是很显而易见的。综合来讲，华南Mall是在错误的时间、错误的地方、错误的环境下，建了一个错误的产品。
首先是产品定位与区域经济发展的错位
当时东莞作为全国一个经济实力强劲的地级市，新的城市规划和主城区建设已经初步完成，城市化引擎对于地产的拉动作用十分明显，因此政府急切的希望引入一个大型商业地产项目来拉动区域经济的发展，带动房价和地价上涨，这是政府的如意算盘�？墒窃谥疃嗍谐∫蛩睾陀呕菡叩奈�，投资商却忽视了一个大经济背景，即东莞不同于广州，也不同于深圳。东莞是典型的以制造业为主体的外向型经济，从事以来料加工为主导的外资企业配套服务，属于劳动密集型的加工经济，这种经济的特点是城市人口少，外来人口密度大，收入水平低，自我支配时间少，对娱乐休闲与观光购物的需求不明显。
而华南Mall以大众化的“娱乐休闲”和“观光购物”为主导，又远离主城区，这己经超前了东莞的区域经济发展，有点曲高和寡。在以制造业经济为主体的工业城市做超大型的娱乐休闲购物公园，而且是郊区，这显然是不合适的，其次一；
其二，整体定位为“娱乐休闲”和“观光购物”，而整体规划中只占到不到10%的比例，而且大部分业态与深圳广州等地雷同，对市场缺乏吸引力，难以带动外来人流，更不用说撼动深圳、广州、顺德等地传统的客源市场了，对珠三角的辐射力最后只能是一种意淫了。
其次是商业配套功能与城市发展的错位
东莞实际上是由分散的几个大的卫星城镇组成的，如厚街、虎门、常平、长安等，区域经济明显，东莞市区特征反而不明显，城市人口密度低，有效消费人口少，而万江区又在城区的边缘，房地产发展虽迅猛，城市配套设施却跟不上，客源和交通都是很大的障碍。
40万超大体量的商业，每天至少要有30～40万的客流来支撑，而当时华南Mall开业后几月内每天的客流量最多也不过10万左右，这显然难以维持商家的正常经营。在此背景下，华南Mall却定位为城市级商圈和超大型的购物娱乐中心，显然与城市发展规模和城市功能不匹配。再加上东莞地方不大，却聚集了超过12个大型的商业购物中心项目，商业严重饱和。大而无当的商业定位，即使是世界第一，却因难以自我消化而不得不殒落。
因此商圈半径人口密度过低，商业体量过大，“城市购物中心” 配套功能的定位与区域城市发展不匹配，缺乏有效人气支撑，这是导致好又多、铜锣湾百货、百安居、天线宝宝等纷纷退出的主要原因；即：
1、城市商业购物中心定位与社区型商业街区需求定位的不匹配（后来投资商不得不更名为“生活城”，重新定位为新都市主义生活街区，可惜己经晚了）；
2、大体量的单体商业建筑过多，且规模过大，导致商业严重饱和，需求不足；
3、大量的娱乐休闲商业活动放在封闭的室内空间，不符号大众消费心理；
4、“乘船逛大MALL，购物看风景”的传播定位深入人心，但实际效果相差太远，河道太窄，风景不多，少有逛头，留不住回头客，口碑差；即所谓广告比产品做的好；
5、商业体量大而无当，难以消化，而业态单一无特色，对市场缺乏吸引力；
第三是经营管理的缺位与商业特色的缺失
华南Mall虽成功引进了10家世界500强企业，并有几大主力店进驻，但要么缺乏特色，要么产品没有吸引力，导致开业后经营情况一直不理想。而很多散户商家，尚未等正式开业就纷纷撤出了。因此招商经营管理过程中的一味追求大品牌效应，却忽视了商业特色与产品个性化缺失对项目发展的致命损伤。
华南Mall虽有七大主题功能特色街区，却缺乏核心娱乐主题和休闲主题，除了广场中央区的机械化运动娱乐项目外，整体娱乐休闲元素和特色太少，缺乏吸引力，游客回头率低。
第三是整个园区硬质人造景观太多，缺少户外休闲景观和配套设施，户外旅游景观元素稀少，“观光”成为纸上的空谈。如河道太窄，“乘船逛大摩”的现实与想像中相去甚远，建筑功能空间的设计缺陷与商业业态的定位错误，使得各商业业态之间无法做到人气互换，彼此相互独立，致使人气难以聚集。
另外，商业建筑层数过高，既无法把游客引导上楼，又占用了大量的资金，销售难以套现，拖累了后期的开发。所以当好又多、铜锣湾、百安居等相继撤出时，对市场的影响就像多米诺骨牌效应似的难以抵抗。加上2003年底国家实行宏观调控，银行收紧银根，对于套现没能实现、资金链紧张的投资商来说，无疑是雪上加霜，华南Mall的厄运于是就此开始。
对商业地产操盘的几点启示：
1、大型商业地产项目的定位，不能一味求大，不能头脑发热，要切合市场实际需求；
2、一定要对区域商圈半径市场容量进行充分考量和论证的前提下，契合区域城市发展的规模和城市实际功能需要出发进行科学的定位；
3、一定要明确企业的商业战略目标，是长期持有还是售卖套现？然后制定相应的招商与销售策略；
4、商业定位与实际招商时要充分考虑各主力商业人气如何互换的问题，不能彼此独立，否则造成资源浪费；
5、经营的好不如卖的好，快速销售是关健，一切围绕现金流出发；大体量的单体商业建筑伴随而来的是更大的市场经营风险与套现压力；
6、应充分考虑和尊重投资者的需求，用总价控制面积，现金为王，以利于销售为原则；
7、商业建筑空间功能与配套一定要尊重商家的需求，不能自以为是，否则设计之初就成了垃圾；
8、招商一定要先于销售起步，招商不仅要追求品牌效应，更要追求特色效应；
9、一定要有专业的商业运营管理公司，否则呕心泣血打下的江山也会毁于一旦；
10应着重多考虑旅游景观元素与休闲商业配套对人气的吸引作用，不能点带面，更要避免“知道，做不到”的习惯性思维；
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