编者按：2007年2月27日，沃尔玛百货有限公司宣布了购买BCL公司35%股权的协议，而好又多正是BCL的全资子公司。不久后，沃尔玛方面表示，将在2010年控股好又多。最近，因为期限临近，沃尔玛能否顺利完成收购好又多一事广受关注，而正如此前预料的那样，整改不得不延期，这一结果也被网友评论在“意料之中”，因为“好又多原本的问题”使得世界第一的沃尔玛也难以消化。下面联商网编辑带您一起回顾沃尔玛和好又多的“婚后三年”。

　　
　　好又多：沃尔玛，你到底是不是真心娶我?

　　婚后第一年：性格不合，高层出走

　　2008年4月18日，沃尔玛派驻好又多实现整合任务的核心人物——好又多首席营运官孟永明突然宣布辞职，“闪电”离去的背后，是一年多沃尔玛对好又多整合进展的缓慢，而难以推进的根本原因，就在于两家企业管理理念的差异。

　　好又多比较讲究高层集权化，管理层的个人色彩很重，而沃尔玛则是强调制度化，整体的运作非常不同。此外，好又多比较讲究快速扩张以及放大每个门店的单店权限，以灵活化操作。而沃尔玛则强调统一运作，高度标准化。在此情况下，沃尔玛对于好又多的实质整合一直难以展开，两者的后台采购、电脑运作等体系长期都是独立的。“好又多是好又多，沃尔玛是沃尔玛。”

　　婚后第二年：业绩下滑，叫停整改

　　2009年11月，沃尔玛已暂停好又多所有整改项目，停止原定于2010年1月1日转型的好又多广州番禺店计划停止，计划在当月实现转型的上海田林店也宣告终止“沃尔玛化”。

　　究其原因，一方面，改造完成的好又多上海上南店业绩同比下降了20%左右，深圳红岭店下降了10%左右，四川绵阳店、无锡金城店的经营业绩也不理想。而相对地沃尔玛改造每家好又多门店的费用则在1000万元~3000万元。另一方面，在好又多现有的104家门店中，仅有34家拥有合法外资身份，其他的70家都以“内资加盟”的形式存在，即沃尔玛方面需要经过有关方面审批才能将股权顺利转至名下。

　　结婚第三年：困于整合，延期收购

　　2010年3月2日，沃尔玛(中国)投资有限公司公共关系总监李玲向媒体表示：“沃尔玛与好又多出售方股东(BHCL)达成一致，为了充分满足多项交易条件，将好又多的交易延期。”业内人士认为，沃尔玛很可能对尚未交付的好又多店面不太满意，并“试图对应付尾款进行压价而作出上述反应”。

　　
　　沃尔玛：亲爱的，证都领了，我会不要你吗?

　　虽然，整合之路困难重重，整改之举时断时续，甚至有人怀疑沃尔玛打算卖掉好又多的股权，但沃尔玛并未明确表示要甩掉这个“包袱”，特别是近日，三年大限刚过，又传出沃尔玛将一改3年“温和”，在明年上半年将60多家好又多门店全部改造完成的消息。

　　根据“2010年全资收购好又多”相关协议，沃尔玛承诺在2010年2月以3.2亿美元收购好又多剩余股权需取决于某一特定条件。业内人士称，这个条件就是沃尔玛完成好又多门店外资性质的改造。如果在2010年2月前沃尔玛不能完成好又多门店整改，那么沃尔玛承诺的收购剩余股权就不必完成。

　　由此看来，延期收购之举或许并不像外界所认为的那么被动，而恐怕是沃尔玛的一种策略。好又多当初为了占领市场扩张过于迅速，遗留下了许多复杂的历史问题，必须将他们一一理顺后融入沃尔玛，欲速反而不达，因而“吃下”好又多后，沃尔玛花费了大量的时间进行摸底，就是为了后期门店整合的顺利开展。

　　沃尔玛收购好又多的最大目标就是扩大市场份额，并将好又多在内地的采购优势，比如生鲜板块等纳入沃尔玛体系，因而即使面对门店改造后利润下滑的事实，沃尔玛也不会轻言放弃。金融危机后，许多外资零售巨头欧美市场业绩缩水，纷纷寄希望于不断增长的中国市场，家乐福宣布今年把扩张重点放在中国，老对手沃尔玛自然不甘人后，何况当初并购好又多就是为了在中国抗衡家乐福。

　　虽然门店标准化改造出现了意外结果，但沃尔玛从未停止对好又多抽丝剥茧般的“换血”。据媒体报道，现在营运部、人力资源部、行政部、公共事务部等诸多部门层面都已基本完成整合，尚未完成整合的只剩采购部和财务部。而人事方面，目前原好又多的台籍中高层管理人员以及相关联的大陆管理层中，近90%的管理职位已被沃尔玛的新鲜血液所取代。可以预见，一旦理顺内部关系，解决了盈利下滑的问题，“沃尔玛化”门店改造将会迅速推开。
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