从2000年至今，国内连锁行业已经度过了“第一个十年”。在这十年里，国内连锁行业几近疯狂地陷入了跑马圈地式的发展当中，扩张速度和店面规模成为彼此间竞争的主题。而宏图三胞作为国内IT连锁零售行业的龙头老大，在店面数量的扩张上始终保持着很大的克制。目前宏图三胞全国的店面数量在200家左右，相对于其他连锁企业动辄过千的店面数量或扩张计划，这个数字实在显得微不足道。然而，宏图三胞在IT产品销售规模总量却毫不亚于任何一个竞争对手，平均单店产出更是数倍于竞争对手。究其原因，可以总结到“慢功夫”三个字上。

　　成立之初，宏图三胞面对的是国内IT连锁零售行业几乎空白的历史，没有任何成功的经验可以借鉴。与此同时，国内连锁行业在高速扩张中也逐渐暴露出这样或那样的问题。因此，慎之又慎，在短期利益和长期战略之间，宏图三胞对于自身的发展策略并没有选择一味的追求规模上的大范围扩张，而是选择了相对更加可持续的发展、更加专注于局部精细化运作的发展策略。

　　宏图三胞总裁陈斌认为，做任何行业都要首先抓住这个行业的本质，一个连锁企业绝不能为了盲目追求规模而背离零售业的本质，“除非你真的能够很好地平衡你的企业资源，并且能抵御住所有的诱惑;一旦你背离了你所在行业的本质，你就不再是你了，就不可能走得更远。”陈斌如是说。

　　陈斌指出，近些年来，不少国际上先进的电器连锁零售商已经进入或者正在积极筹划进入中国市场，虽然它们尚未对国内连锁行业构成任何实质性威胁，但却给我们带来很好的国际化视野，日本、美国等发达国家零售市场的发展历史有两条轨迹非常值得关注：

　　第一，从一个更大的时空纵深来看，美、日国内电器连锁的行业老大平均每八到十年就要更换一次，这实际意味着在连锁行业一味追求“大”没有意义，这个行业里头没有永远的第一，今天是你，明天就可能是别人，无论你现在有多么强大或优秀;相反，这个行业里因为一味追求“大”而最终走向没落的例子却比比皆是，日本BEST电器、Kojima，美国的Highland、Circuit City等等都曾经是行业的巨人，但如今都已从巅峰跌落，受到了市场的严厉惩罚。

　　第二，这个行业里所有从第一位置上被挤下来的企业，都无法实现东山再起(至今没有成功的例子)，要么你安于做一个行业的跟随者，要么你就彻底退出市场，截止到目前，这一条定律始终没有被全球任何一个零售市场所打破 ，这也正是这个行业真正残酷的地方：机会不仅短暂，而且只有一次。

　　与国外相比，国内连锁行业在整体上依然处在一个相对初级的发展阶段，对于连锁零售企业，最重要的不是在起跑阶段就去盲目地追求做一个巨无霸型的企业，而是如何才能够在一轮一轮的行业变局和市场震荡中生存下来。2000年到2010年十年的跑马圈地，国内连锁企业的规模急速膨胀。规模对于连锁零售企业的重要意义当然是不言而喻的，但是更多的企业在规模急速膨胀的同时忽略了企业自身正越来越背离零售业本质这一要害问题。在膨胀结束、扩张空间所剩无几的时候，由于跑马圈地造成的地价租金暴涨，以及受制于物流配送系统等因素，过大的规模转而成为超出企业自身承受能力的负担，成为不少连锁企业跨入下一个十年的羁绊，连锁零售品牌“软消亡”的例子也将会越来越多。

　　一线城市全部占领后转向二、三线城市，当在二、三线城市中再也难以寻得扩张空间后，随之而来的将是无休止的价格战。厂家面对众多卖场，既要付出高成本又要承担高风险选择性进入，自身利润被一再压低甚至品牌在卖场遭遇强行打折，与连锁渠道的矛盾频频爆发。而连锁企业则面对巨大的开店成本、店多利润摊薄的事实，祈求利用自身规模优势争取时间，转向投资其他产业，却陷入更加危险的一环扣一环的资金链。

　　经过十年时间，宏图三胞店面数量仅仅发展到200家，可无论IT产品销售规模总量还是平均单店产出，在国内IT连锁行业中均首屈一指。宏图三胞的“慢功夫”在避开了急速膨胀所带来种种问题的同时，也并非仅在连锁行业中做一名毫无建树的看客。对于这十年的发展，宏图三胞总裁陈斌结合自身企业谈到：

　　“我们更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来审视和思考这个问题，并采取行动，从大的方面来说，除了一般意义上的企业规模经济效应所带来的采购成本降低之外，我们还主要采取了以下几个办法：

　　“在发展策略上，我们没有在店面数量上进行一个盲目扩张，我们在IT规模总量上是业界领先的，同样的规模，我们用更少更小的店面，这意味着我们单店投入产出比更好，在房租、存货等方面的成本更低，由此就能够在终端对消费者进行一个更大的持续性的让利。

　　“在组织设计上，我们一直致力于打造一个更加精炼的组织管理体系，与其他连锁企业庞大组织体系不同，我们在最新的组织设计中率先取消了分公司;二是与家电连锁企业至少四级的管理体制不同，我们的纵向管理层级现在只有2.5级，即总部直接到店面，区域更多扮演一个在当地贯彻执行总部指令的角色。通过这种组织设计，我们在大幅提高管理效率和终端响应速度的同时，迅速降低了我们的员工数量，目前我们全国的员工总数不足一万人，而这又意味着做到同样的规模，我们用了更少的人员，总成本更低。

　　诚然，和国内其他连锁企业的急速扩张相比，宏图三胞在这十年间的动作可谓是相当的“慢”，但是这份“慢”并非是停滞不前，并非是畏首畏尾。宏图三胞在其他连锁企业疯狂跑马圈地的同时，认清了国内连锁零售市场发展的本质，选择了最适合自身、最具有稳步可持续发展可能的战略，打造了最高效的管理体系和供应链体系。磨刀不误砍柴工，别人用来疯狂圈地的十年，宏图三胞在进行必要的店面扩张、覆盖主要市场前提下，打下了自身坚实的基础。

　　连锁行业是一场没有终点的马拉松，第一个十年已经结束，后面还有第二个、第三个十年，如果说大多数连锁企业在第一个十年里都是在用空间换时间的话，那么宏图三胞则是坚持用时间换空间。当别人在十年里耗尽耐力以获取这场无尽马拉松中一时的领先，宏图三胞则早已为自身开辟了快车道，用十年时间换取的坚实基础作为助推，畅行在连锁零售行业发展之路上。