“十一”黄金周之后，零售业便迎来销售淡季，而对于曾经红极一时的易初莲花来讲，眼下更是多事之秋。

　　10月中旬，易初莲花绍兴店宣布关闭。该区域负责人称，门店停业是为了升级改造，但有媒体报道，因该店业绩不佳，易初莲花有意将其转手世纪联华；之前的9月13日，易初莲花济南的一家门店也贴出停业改造的告示；而耕耘6年之久的石家庄门店因长期亏损，数月以来一直处于“半关闭”状态。

　　据易初莲花内部人士透露，目前石家庄门店两万三千多平方米的卖场一天的销售额不足十万元。以行业平均水平，如此面积的卖场一天销售额三十万元以上才能保证不赔本。易初莲花北区副总裁常明对记者表示，石家庄门店将进行一系列的业态调整，至于是否退出石家庄市场，尚未接到总部通知。

　　
　　与沃尔玛签订“十年之约”

　　上世纪90年代，易初莲花在业内的影响力要远远高于现在。易初莲花是世界500强企业正大集团旗下的零售板块，与沃尔玛、家乐福、麦德龙一样，是最早一批进入中国市场的外资零售企业。

　　1995年，正大集团联手沃尔玛，将泰国的易初莲花引入中国。双方合作的第一家店是上海杨高中路店。由于正大集团对中国市场有较为深刻的理解，并具有良好的政府关系，加之当时正大集团赞助的《正大综艺》栏目在中国老百姓心目中颇具影响力，可以说，与易初莲花合作是沃尔玛登陆中国的最佳伙伴。

　　而易初莲花看重的则是沃尔玛的管理。“由于和沃尔玛渊源颇深，易初莲花从软件到硬件都是采用沃尔玛模式。在上海第一家门店开业之前，还派出高管层到美国沃尔玛总部学习了一年。”正大集团原董事长谢国民助理柏文喜对记者表示。

　　同属世界500强企业，同样强势的行事风格，不同管理理念和企业文化使得双方日后经营思路很难协调一致。筹备数年之后，中国第一家新店即将开业之际，双方即分道扬镳，沃尔玛南下深圳开疆辟土。于是便形成了易初莲花拓展华东市场、沃尔玛盘踞华南市场的格局。

　　据传，当时双方约定十年之内互不进入对方的地盘。事实表明，双方恪守了这项约定，沃尔玛与“深国投”合作，以深圳为中心开始了在中国的布局。截至2003年，沃尔玛以广东沿海附近城市为主线，在深圳密集设立了9家店，东莞1家，厦门2家，汕头1家，福州3家；在东北三省则蜻蜓点水地设了6家店：沈阳1家，哈尔滨1家，长春2家，大连2家；另一板块则跨越广西、贵州，在广东西面的云南昆明布下了3家店。而易初莲花则获得华东的稳定地位后在华东、华北、西南等地布局，彼此小心翼翼绕开对方的根据地。

　　2003年，正大集团并购广东万客隆35％的股份，双方开始短兵相接。而沃尔玛也是在2005年进入上海，在这之前它已经在中国22座城市开设了47家门店。

　　与沃尔玛的合作让易初莲花在上海站稳了脚跟，走在了其他外资零售企业之前。到目前为止，上海是易初莲花经营得最好的区域。

　　“百店计划”误在执行

　　2003年是易初莲花的转折点，这一年它提出了雄心勃勃的“百店计划” 在三年时间开出100家大卖场。

　　然而，这种以数量为导向的快速开店计划忽略了对门店质量的要求，留下扩张后遗症。从选址上来说，易初莲花选址较为松散，一个城市开一到两家，形不成规模效应，并且也很难在当地消费市场形成影响力。业内称这样的选址方式为“羊拉屎”，星星点点，没有形成集约的网络体系。“如果企业架构没有布好局，内部管理不完善，资金不够充裕，快速扩张往往使企业步入泥潭。”零售业专家、宝获利商用设备（北京）有限公司副总经理李海燕表示。

　　“百店计划”在现在看来有些冒进，不过却有着特殊的背景。当时，中国向世贸组织承诺，2004年12月以后将全面开放中国零售业。因此，易初莲花要赶在零售业全面开放之前利用自己的政府资源抢夺尽可能多的网点资源。正大集团高层确信，可以凭借自己良好的市场开发优势，拿到很好的位置，形成良好的战略布局。

　　有业内人士认为，易初莲花“百店计划”其实是不明智的战略。不过，在曾经参与制定该计划的柏文喜看来，“百店计划”战略本身没问题，只是执行过程中过于追求速度而导致了开店质量降低。

　　“老板看问题的角度和职业经理人是不同的，老板将企业看成一盘棋，而职业经理人则只看到眼前的任务或者业绩。”柏文喜表示。作为执行层的职业经理人为了完成“百店计划”的任务，在选址中只要对方的租金条件足够好便签约开店。

　　“当时主管发展的是为正大集团效力40多年的肱骨大臣郑武樾。正大集团新店选址由郑武樾提出，再由包括时任易初莲花总裁、正大集团董事长谢国民次子谢汉人在内的选址委员会进行批准。郑在集团有很高的威望，工作直接向谢国民汇报，加之开店任务紧迫，选址委员会也只能配合郑的工作。”有接近正大集团高层的人士表示。

　　仓促的开店计划给易初莲花当前的窘境埋下了祸根。以易初莲花桐乡店为例，由于桐乡处于我国三四线城市，消费不发达，易初莲花业绩一直欠佳。2005年11月刚开张，2007年易初莲花就关闭了该店。

　　转型之路多曲折

　　2007年，正大集团董事长谢国民长子谢吉人担任易初莲花董事长，主政易初莲花。在这之前，2006年的时候，沃尔玛原运营官Jim Haworth接替了谢汉人的总裁一职。

　　“执行层的变更凸显易初莲花的战略之变，由之前注重扩张转为注重效益的提升。”柏文喜对本报记者表示。不过，从后来业绩来看，易初莲花试图扭亏的努力没有计划中那么好。

　　今年9月25日，位于武昌丁字桥的易初莲花武珞路店经改造后重新开业，并更名为卜蜂莲花。易初莲花计划到今年年底，将投资近千万元对武汉现有的三家店进行升级。业内人士分析，易初莲花接下来将要发力“正大生活馆”。据了解，正大集团希望将易初莲花由面积上万平方米的大卖场压缩至5000平方米的标准卖场，同时引进餐饮、影院、娱乐项目等业态，加大招商力度，打造成综合购物体。

　　按照计划，卜蜂莲花在武汉将打造标准化的经营模式。一楼布局“正大生活馆”，星巴克、一茶一坐、肯德基以及阿迪达斯等品牌店都将入驻；二楼为以生鲜食品为主打的生活超市；三楼经营迷你电影院。不过，易初莲花中层干部对记者透露，决策层对易初莲花今后的发展方向意见不一致。比如对某区域的发展思路，有些人认为易初莲花应该在核心商圈、繁华地段进行选址，而部分人则认为易初莲花应该发展社区商业。

　　即便如此，易初莲花要在全国范围内复制正大生活馆依然面临巨大挑战。“正大生活馆事实上是介于零售和商业地产之间的一种业态，零售业侧重务实和细节，而商业地产侧重于企业的策划、创意能力以及招商资源。”　一位商业地产运营专家表示。

　　“易初莲花从大卖场转型生活馆需要一个适应的过程。人才也是一大考验，虽然正大广场有一支优秀的商业地产运作团队，但无法满足全国扩张的需求。”该人士表示。

　　对此易初莲花发力正大生活馆，柏文喜表示谨慎乐观。“正大集团具有强大的资金实力和政府资源，并且具有管理、人才和技术等优势，这是乐观的一方面。不过如今本土零售企业进步相当快，零售业竞争激烈，需要做好足够的心理准备。”柏文喜表示。
　　（中国经营报 赵向阳）