招商是百货业态中最关键的业务环节，是百货零售集团(包括购物中心在内)企业管理决策行为中最为重要的内容之一。招商的好坏，直接决定了门店经营的成败。

　　招商管理过程是一个涉及骨干个人决策与高层群体决策如何适度融合的课题，既要发挥个人的能动性，又不要脱离群体决策的框架，既要快速响应外部环境变化，又要规避企业经营风险，既要对当期销售毛利负责，又要对未来潜在机遇和成长性给予重视。所以招商决策是零售企业的重大决策，必须按重大决策的管理思路在企业内部运行。

　　同时百货集团的供应商作为外部环境，也在发生着革命性的变化，原来的供应商是以当地代理为主，而现在很多的品牌由中国区域总部直接驻店，或者由省级总代直接驻店，大大缩短了供应链，从而为连锁百货集团在运作招商业务中发挥总部力量提供了外因。

　　集团总部在招商业务上可以使用的权力有三种：标准制定权、现场布局建议权、例外事件审批权，下面笔者一一来分解这三种权力的具体运作思路。

　　
　　标准制定权

　　制定标准是一个企业能快速良性扩张的前提条件，是发挥团队力量做强做大企业的必要条件，是体现企业文化的实际措施。在招商业务中，标准可以从以下几方面进行管理：

　　招商流程的定义

　　总部根据不同品牌、不同供应商和不同门店的级别，定义不同的招商流程，在发挥总部团队力量的同时，调动门店的积极性。

　　品牌库的建立和应用

　　建立集团品牌库，所有门店引进的品牌，需要从品牌库中选取;总部为品牌库建立准入标准、分级标准、级别变动标准、暂停标准、淘汰标准，供门店执行。

　　供应商库的建立和应用

　　建立集团供应商库，基于品牌库，为品牌挑选相应的合作供应商。在供应商库中，需要按各种角度，将供应商分级。从供应商与品牌的关系看分为：品牌公司直营、全国总代、省级总代、一般代理;还可以从供应商注册资本看，从对品牌的销售能力看，从所经营品牌的生命周期看，从已开店的情况看等等。供应商分级是招商改革的重头戏，也是工作量最大的内容，形成一个优秀的供应商分级体系，可以保证招商业务改革顺利进行，更加优化与供应商的关系。

　　品牌组合模板的建立和应用

　　在本集团吸收门店经营的经验和其他成功百货经验，在总部可以建立多套针对不同门店、不同定位、不同面积、不同季节等品牌组合模板，通过这些模板要考虑消费者购买习惯中品牌间的互补、互斥、主副、内外、上下、长久与时尙等等，最终实现一定面积下，销售与毛利的最大化，消费者购买的方便性、丰富化和高提带率。

　　合同模板的建立和应用

　　集团总部制定统一的合同模板，并规定合同条款的签订范围，何种情况签订20%、何种情况签订25%、何种情况签订5%，以及合同的促销、扣款、返利、结算条款等，均在模板上设定相应的标准范围。这样的标准范围可以让门店轻松制定出招商计划和销售毛利业绩预测，从而为预算制的集团化建立打下基础。

　　业绩考核模板的建立和应用

　　集团总部制定品牌业绩考核模板和供应商业绩考核模板，这些模板根据使用点可以分为：招商时、月末考核时、淘汰时、建立战略合作关系时、寻找重点辅导对象时、续约时、布局调整时、新开店时、季节变化时、提升档次时、节日促销时等等;由于模板的众多，不可能由总部全部制作出来，所以总部来制定指标库、流程、重点模板。临时性的模板具体考核指标的选择和实施过程可以由门店来完成。这一体系的关键点是指标库的建立，以及各个指标应用方法，优秀的指标库能起到指导企业良性运转、动态成长的作用，能润滑零售商与供应商的关系，能培养出更多能帮助零售商长久发展的战略合作供应商群体。

　　装修补贴协议模板的建立和应用

　　装修补贴协议是争取优质品牌和供应商的必要手段，这一点上，零售商并无过多话语权，集团总部的作用只是规范谈判过程和条件，对装补协议的执行过程进行相应监督。

　　现场管理建议权
　　整店品牌组合及落位建议

　　根据门店布局特点，结合销售和毛利计划，为门店提供几套品牌组合用于招商准备;在布局系统的支持下，各门店这一工作可以集中完成;根据品牌的销售能力和各地块的坪效可以进行多次试算，找出合理的效果。

　　局部调整落位建议

　　根据品牌组合模板，对局部调整作为相应建议，用于门店招商准备。

　　促销资源引进建议

　　基于集团总部，可以与供应商讨论总体促销策略，并向门店建议，也可以由总部统一管理其他渠道促销，包括社会化媒体、呼叫中心等。

　　例外事件审批权

　　品牌入库审批、供应商入库审批、超标准引进审批、超范围引进审批、超时限引进审批、标准更改申请审批、合同模板更改申请审批、业绩考核模板更改申请审批。这些审批权可以全部或部分应用，根据企业人才、文化、资源、习惯、外部环境等因素综合考虑，分步有序实现审批权的落实。

　　总部在招商业务上的这三种权力如果应用得当，不仅能发挥总部的团队力量，也可以充分调动门店层面的积极性，在标准和建议的前提下，大力利用本门店的特色，为供应商作好现场服务，帮助供应商不断成长。这样的架构下，门店招商部门的职能更加专业化和人性化：

　　按品牌引进标准，提出增加品牌到品牌库的申请;按供应商引进标准，提出增加供应商到供应商库的申请;从品牌库中选择品牌与门店特色组合，根据销售预测制定品牌组合与落位模板;从供应商库中选择供应商进行商务谈判;依据装补协议模板，与供应商签约;依据合同模板，与供应商签约;吸收总部关于布局的建议，实现布局落地;深入指导供应商经营，依据业绩考核模板，对供应商实行考核;依据考核结果，对供应商进行辅导服务;根据实际运营情况，向总部提供更改标准和模板的建议;按照总部制定的招商流程，完成逐级审批和备案过程。

　　集团化下总部承担招商部分工作是百货连锁业态的趋势，是为供应商建立对等服务体系的必行之路。在ERP的基础上，可以通过扩展招商系统和布局系统，以及供应商开放平台，为招商工作流程的重组提供有力的技术支持。

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　　重大决策前的12点思考

　　1、 是否有理由怀疑该提案存在动机性错误，或者提案团队是否会为了私利而犯错?

　　2、 建议者是否感情用事?

　　3、 提案团队内部是否存在不同意见?

　　4、 提案团队对情况的分析是否过多地受到类似显例的影响?

　　5、 其他可靠方案都考虑过了吗?

　　6、 如果要求你一年之后再就此事做决定， 你会需要哪些信息?你现在能搜集到更多这方面的信息吗?

　　7、 你知道提案中的数据是怎么来的吗?

　　8、 你是否看到了光环效应?

　　9、 建议者是否深受以往决定的羁绊?

　　10、 对基本情况的估计是否过于乐观?

　　11、 假设的最糟情况是否足够糟糕?

　　12、 提案团队是否过于谨慎?
　　（北京长益公司流通科学研究中心主任 吴雪军/文）