苏果吴修玉：社区店业态的发展及前景
联商网消息：8月23日，由《中国商报·超市周刊》主办的第二届中国社区商业发展论坛暨第九届全国连锁商业战略研讨会在北京举行。来自全国各地的100多家零售企业、设备服务商的300余位企业代表参加了本次论坛。
苏果超市的助理总经理吴修玉在会上做了主题演讲，下面是主要内容：我今天想给大家分享苏果超市社区店业态的超市发展中的突出地位。我们从苏果超市这几年尤其社区业态整个发展的历程和它在我们公司的发展过程中所提供的贡献率，给大家简单介绍苏果超市社区业态发展的过程。二是社区业态在社区商业发展中的作用。我们绝大部分门店尤其社区店都是在社区里面开设的。三是社区店业态的发展前景。
苏果超市发展历程
我们于96年涉足超市行业，之前我们是专业做食品批发的企业，到2002年前我们开设的门店基本都是小型门店，一般两三平米，最大的就是七八百平方，到2002年新的小区快速发展，我们才有了机会开发社区业态，而且当时在南京的情况是小型连锁超市公司很多，大的也有，包括一些外资，小的有便利的，有以前华辰这种做综合超市的，大的以外资为主。当时南京市场有一个空间就是1万和1千之间有一个空白，当时商铺也不是太多，一直到02年以后地产的发展才有了这些商铺资源，我们公司正是看中了这种潜在资源，在1千到6千范围内大范围开始寻找网点，开发项目。02年我们在南京的月苑安置小区找了将近五千平方的店铺，小区的情况在南京比较特殊，南京在没有卖场之前主要商业都集中在新街口地区，后来每个区域比如宣武区等等会有自己小的商业中心，以个体商业为主，传统的国营商业渠道基本败落，我们选择的社区当时周边没有一家像样的商业网点，多半以夫妻店为主。所以我们选择这家店开业以后，当时对整个商品配置就采用了以生鲜为主，生鲜基本是五大科是全的，配食品，食品是我们的强项，食品种类繁多，单品之间比例也很高，那个时候我们相应配一些日用百货、家居用品。在社区里当时也配套了一些药店、水电气缴费项目，甚至包括公交卡等等。
开业当天在南京市又创造了一个奇迹，以前我们开店的时候创造了几个奇迹，我们当时两部电梯开业当天被顾客压停了很多次，02年开业的时候，这个店日均销售接近15万元，利润在140多万元，现在这个店铺经过两次改造，每年销售1.1亿左右，每年净利润约800万。这是我们开的第一家社区店，有了这家社区店以后，03年7月份，苏果超市推出了整个社区业态从店铺设计、标识系统、装修标准、营运管理体系和人才体系整个规范流程，这样给我们后期几年社区店的快速发展奠定基础。经历十年，苏果社区店在业绩上每一年增幅非常高。在这个基础上，苏果在05年又开发了大卖场业态，这个业态来源也是以社区店发展为基础，因为社区店范围比较广，从1千到6千左右，尤其运行大型门店五六千的时候就需要整个管理体系进一步确认，也借鉴其他公司的操作方法和操作的成功经验。05年的时候我们设计推出了自己第一家卖场，现在我们的卖场有140多家。
社区店在苏果超市整个公司的发展地位我们开始增幅很高，一直到了08年的时候，大的卖场已经开了将近40家，社区业态在整个公司的占比还是36%多一点，到2010年持平，2011年翻过来，大卖场销售超过了社区店的业态，所以对苏果超市快速发展和利润贡献也非常高，从它的平效和管理运营成本比大卖场低得多。卖场应该比社区店成本低，卖场不是像国外都开在郊区，在中心地区也敢开，在很多商业密集的地方也敢开，实际它的成本和社区店尤其物业成本不会相差到哪里去。这里有一个差异就是人员成本，社区店的管理成本和大卖场是不一样的，所以在利润贡献上是非常高的。然后是平效、人效也比较高，尤其是人效上，管理层级没有那么多，人均平效比较高。
社区店在苏果超市里参与市场竞争往往走在前面的，尤其是在08年以前的时候，不管在南京地区还是在南京以外地区，我们也经常以社区店为先导参与市场竞争。我里面提到了蜂窝战术和卡位战术，当年在南京有一个实力很强的卖场，在鼓楼区，在中心区开了一家店，我当时在它边上有两家店，大的是1700平，小的是一千一二左右，后来围绕这家店我们周边开了六家社区店，其他有两千多的、有四千多的，这六家店现在都在经营，为什么蜂窝战术呢?我把竞争对手围在中间，可能感觉我们的成本会高，因为店铺多，但是我的面积加起来不一定比它多，因为我六家店主要还是以生鲜、家庭快速消费品为主，六家店就这些品类来讲规模完全可以抵得上它的规模，我们倒推供应链上成本也不会增加，六家店的距离都围在周边两三公里范围内，无非增加了时间成本，真正从运输、人员成本增加不是太多，这是我可以跟它竞争的一个条件。
另外我们做的都是家庭快速消费品，对于顾客来讲消费习惯和光顾频次非常高，尤其生鲜，我们的消费习惯还是每天要买菜，保证了客流的基础。在这个过程中我们把六家店所有的操作体系、价格体系统一操作，包括任何一个促销都是同时间执行，这样起到截流和分流作用，把整个大的商圈客源分散掉。这是04年的时候我们做的。
卡位战术类似的地方就是一个大的竞争对手在这儿开了以后，我们会根据社区客源的方向，因为每一个社区居民往哪儿走会有一个固定的习惯，比如往市中心走，小区边上有一个次中心，这儿有一个固定习惯，我们会在竞争对手的前沿把这个方向卡住，社区店竞争的角色就比较明显，而且起的作用也非常大。
社区店业态在社区发展中的作用
我们当时对这个业态的定位不是像卖场有三公里商圈、五公里商圈，我只对周边几个居民小区负责，这是我们在选点和商圈定义的时候就这样划分，它的店铺日常品种的配置、结构的组合总是以固化的几个小区居民消费层次和需求为主，所以它对社区商业的作用是非常大的，满足这个社区居民的家庭日常消费。我通常跟店长和专门做品类的人讲的一句话就是我们所经营的品种尤其是主体品种一定要满足家庭消费的70%的需要，目标小区里70%要能够在我这儿获得到位的服务。在品种上尤其食品和日用百货一定是根据这个社区的消费习惯和日常消费渠道来调研。另外就是生鲜，我们提出的概念是大厨房的概念，到南京去看我们的社区店的时候可能会注意到社区店占的面积，顾客能走到的面积基本要占到1/3左右，而且品类一定是全的。我们确定这些品项的时候有一个先决条件，苏果这么多年的发展，和几千家供应商合作，有一个完整的供应链基础是得以把我们的设想能够完全的主要保障。我们在生鲜中也不断推陈出新，除了柴米油盐酱醋茶，我们也会不停组合，不停的引进新的进行更换，包括果蔬，原来做大众化的，在南京原来有的理念和我们不一样的，后来也按我们的方式来做了。我们当时做生鲜的时候有一个参照点就是参照的农贸市场，我一定比农贸市场做得卫生、有保障，陈列也要讲究科学，新鲜度要保证，但是另一方面我们也不会像农贸市场这样有一些价格渠道不稳定或者没办法确认的情况，我们做的方式是从这个出发。当然我们也会照顾一部分高端消费，比如小年轻，上班回家迟，早上又起不来，我们也会有一些包装的菜，这一块就是为上班族在晚上回家的时候来不及到菜市场或者其他地方买菜自己加工，就买现成的回去。我们对生鲜要求也比较高，有跟顾客互动的途径，因为每个小区的习惯比如南京有一个习惯是到了秋季要腌菜，这几年比较淡化了，早几年非常猛，不是每个地方都有腌菜的，我们会针对一些店专门配一些腌菜的品种，这就是我们和顾客互动的结果。
在生鲜百货方面，商品结构组合也不是一概不变的，房总的图片就是我们的一个社区店，社区业态会有一个总目录，具体某个店的时候一定是根据它的陈列资源定位它的品类选择，当然要考虑品类的分布，我们定义商品结构的时候一定根据这个社区，我们每年要有两次全方位的市调做结构上的调整。另外我们也会对品种的限制，比如说全国采购的，大家都能接受的全国化的单品，这是社区店必须做的。我们现在的社区店基本做到及时保证在三千多个品种陈列，而且是固化陈列的，其他的就由店长自己组合。
完善社区消费配套服务
社区业态我们在选点的时候，对商圈要求很严格，对物业要求反而不是太死板，这是07年开的一个店，总共2700多平方，后面都是小高层，这个点在将近两公里范围是没有大的店铺的，而且这家店当时业主也很难调。在南京拿店铺出来拍卖的还不多，可能在合肥这种现象比较普遍，但是那个店当时是拿出来拍卖的，我们派了一套人马在那儿拍，后来把这个店拍下来了。开始我们就面临使用率问题，整个建筑面积这么大，我们如何充分利用起来，当时很多店我都不参与设计了，那个店当时我亲自参与设计的，把其中2/3的面积用起来，包括生鲜等一些品类专柜。
我们对网点的商圈要求很高，如果周边没有那么多居民，我不会去做，毕竟它的使用率不是太高。但是对物业要求我们会尽可能根据商圈调整，比如这种店我们就尽可能把面积做大，有一些地区我们就会把面积做小，比如前瞻性的店或者预先卡位的店可能会做小。
在选择以后，我们就会把有些面积拿出来，所以我们有六千，可能还只做三四千，拿一两千出来做配套，很多店有洗衣店、药房、手机充值网点，水电气缴费等，我们也会配备一些小吃、快餐。苏果超市是几套班子齐全，电力、标操，社区店、购物广场都会有，我们马上还会推出高端店。社区店我不需要非常大的停车场，我能保证我的自行车，这是要考虑的，把这一块满足了我就够了，可能适当的会考虑一部分的停车，但是不是作为硬指标。另外很多卖场包括外资卖场现在也开在市中心区，从物业单位成本来讲那个成本肯定比我的高很多，我卖的都是快速周转的，从回报率和现金流都是要高于它的。我认为我们在社区这一块做社区店的时候，它的优越性比大卖场更好一点。
带动周边的商业和配套服务方面
南京东郊小镇，开店之前这个地方是入住的都是小年轻，总体来讲是人非常少，它有一个街区，在小区配套就设计好的，在我们开之前总共就三家开门的，里面还有一个是房产中介。去年我们开了以后，这个小区配套的都来了，包括夫妻店和小吃、干洗等等，在南京甚至周边地区已经形成了固化的模式，开发商有商铺出来的时候肯定是想到苏果，如果单体不大的话一定会想到让苏果社区店去开。一个开发商弄出来一个小区以后，还没跟我们谈就打出来招牌说苏果社区店入驻。在南京地区有一个概念就是社区店能够满足你居住日常所需要的东西，都能提供，至少能够感觉到有这个店在这儿他的生活保障有了。在南京的时候，一般都是我们先入驻，然后跟进的就是其他商业会带动起来。最恐怖的是前年在江边的一个小区，我们去之前和之后，一开业房价涨了两千多。
社区店在社区商业或者说我们做这种业态时候发展的前景
我做这个行业二十多年了，这个业态也做了十几年，对于这个业态从早几年的客流的疯狂到前两年开始转入低谷，到这两年经过大范围调整以后的希望我是有切身感受的。我从自己当店长开始到管理整个业态和到这个业态的创新，我自己的感受非常贴切，以前我们感觉到人流非常旺的时候实际客单非常低，连续四五年我们看到的总是客单的快速增长，客流尤其是老店如果是一个独立的商圈可能还会好，有一些时候会遇到一些问题，会下滑，这也是我们面临的很大问题。但是我们通过改造，通过创新，我们感觉到这种发展的前景。政策方面前面大家都讲过了，我不具体谈。
我们操作了十几年的模式我们认为很成熟的时候会遇到哪些问题?社区店业态的定位，我不会和旁边的大卖场单打硬碰，我们现在在南京有一个店，在大润发边上两公里，这个店十二年，每年销售还在增长，它的定位是否符合周边这几个小区的居民消费习惯很重要，而且品种是不是不停在换。早上有嘉宾讲到顾客在变，我们如果不变，肯定会被抛弃。我们定位商品结构的时候一定要根据不停的变化包括流行的变化，这是第一。第二是结构，刚才更多的讲的是商品结构，我们这个店铺在设计上，我原来以生鲜、食品、百货，品种越多越好，满足单纯购物方面的需求，我们现在要有转向，就是配套方面一定要齐全，南京现在有的小朋友都在拿公交卡买东西，我们要跟得上整个社会发展的居民需求。再就是物业选择上，我们到现在为止对社区店的物业要求有一个要求就是荷载，至少03年以前我们是经历过的，一个店楼层荷载300人都不到，然后是顾客通道的安全，其他方面我们要求不会很高。这个要满足我基本的商品结构的陈列我们就可以开了。在物业选择的灵活性和网点资源上社区业态是有优势的。
我们做这个业态的时候一定是要赚钱的，不是公益性的专门服务的，它赚钱的点要从几个方面，要有一个强大的后台保障，从供应链到管理都有保障，否则成本是降不下来的，甚至我们比个体单店运作成本都要高，但是有了规模化和这些保障以后我们能把这个成本降下来。首先我们从资源上讲，因为我经营的品类相对是比较集中的，所以周转的量和规模上都是比较大的。我在局部区域和大的卖场对供应商的谈判能力是一点都不低的，因为我有这种量的支持。再就是管理成本上，我们都在闹市区或者在居民区开的话，大卖场管理层面的成本一定比我们高，因为它多一个层级，而且越是往上的成本越高，基层都差不多，越往上人员成本越高。
这几方面我认为对我们社区店的运作是有好处的，还有就是它的发展，从顾客购物频次来说，我认为以生鲜为主，中国的消费习惯不可能没有客流保障。早上讲了网购和电商，每个人都有找一个点交流的欲望和需求，大的社区商业提供了交集点，社区业态也是提供了这个交集点，不可能这个店在他的楼门口他每天在电脑上买东西，不可能的，他总是要下来的，所以这个业态的发展是有空间的。
再就是它的适应性强，现在苏果社区店不光在大的一二线城市居民区里开得很多，我们在二三线城市比如县城开得也很多，江苏只有两个县没有苏果社区店。我们在大的城市，在大的社区里就是为这个社区居民服务的，但是到了县城，我们往往可能会成为一个聚集点，成为一个县城的集中地。到了乡镇可能这个更明显了，尤其节日效应非常强。我去年在丽水北马镇开了一个店，区域选的是1100左右，我说不够，因为那个店是开在镇边上一个大概百十多户的小区里，跟镇居住区还隔了几百米距离，中间有一段是天地，后来我说这样不行，基本商品结构满足不了整个镇上居民消费，如果到这个店来买的品种和在家门口买的品种一样这个店开得就没有意义。这个社区店成为整个镇购买的理想场所。从市场前景来说，我认为它还是有很大空间和利润支撑点的。
�。掏钦叻⒆员本�
发表评论
登录 | 注册