调整篇

　　回归连锁超市的本质

　　连锁超市业态进入中国后发生了一些变化，受到了来自各个方面的挑战，甚至出现了偏离连锁超市业态连锁本质的现象；这令我们不得不对连锁超市的本质进行反思，究竟是在所谓的中国国情前面妥协，走“国情”大于本质的路，还是尊重连锁业的本质，让超市回归连锁超市本质呢？

　　连锁超市业态起源于上世纪60年代，比较有代表的就是沃尔玛。其实，很多行业在这之前都已经有了连锁的概念，如餐饮，专卖店等。连锁概念的发展是一种经验型产物，大家习惯自己开店做生意，做大了自然想起了开第二家，或者到其他城市开店，这样就从单店管理上升到了多店管理。多店管理的技术就是连锁技术。

　　大家一般理解的连锁概念包括统一品牌、统一采购、统一配送、统一结算、统一促销、统一价格等，但其真正的本质是这种“统一”，虽然可能牺牲了个别门店的差异化，但却从投入产出方面可以获得最大利益。如统一采购可以获得最大的商品利益、统一管理会随着规模上升实现最低成本率；“统一”会带来整体利益最大化和规模成本最低化，这才是连锁的本质。

　　从实践经验来看，制造商销售产品，可以自建渠道或者通过连锁超市，对于他们来说，唯一的评价标准是销售规模和成本，如果连锁超市优于他们自建的渠道，那么制造商就不会自建渠道。所以，沃尔玛会进行大规模的信息投入、配送中心投入等，这种投入必须有巨大规模的支持，而一般供应商是无法承担这样的投资的，所以连锁超市也对近代制造业快速发展起到了推动作用。

　　连锁超市本质的偏离

　　我们发现，连锁业态进入中国后发生了一些变化，其中有些变化还偏离了连锁业态的本质。在具有中国特色的零售市场上，连锁业态在“国情”面前，受到了来自各个方面的挑战，出现了一些异常情况，有些情况还让我们动摇了对连锁超市本质的认识，甚至让我们在日常工作中修改了原先坚守连锁超市本质的某些做法。

　　一是统一的门店标准受到了挑战，在中国开店约束很小，所以容易导致近距离的恶性竞争，同质化问题比较严重，因此我们不断呼吁“个店主义”；二是统一采购受到了挑战，由于中国的供应商在计算商品成本时，会留出很大一笔费用放在渠道内，因此统一采购反而会带来收益的下降，而门店原本可以获取的收益也灭失了；三是统一配送受到了挑战，我们发觉供应商直送具有无可比拟的优越性，随叫随到，随退随换，还可以附带大量促销资源；四是统一定价受到了挑战，我们的商圈处于不同位置，我们的物业条件各异，因此注定了价格的灵活性；五是统一促销受到了挑战，我们发觉个店搞一些特色的促销反而比全部门店促销好很多；六是统一品牌也受到了挑战，我们觉得品牌应该多样化，这样消费者反而会有更多的消费冲动。

　　这些挑战正潜移默化地影响并改变着我们，而这些改变带来的是“小我”，丢失的却是“大我”。

　　统一体系下的分工合作

　　体现连锁超市本质的诸多元素受到了来自中国“国情”的挑战，让我们开始怀疑连锁超市的概念是否正确，连锁技术是否有用，我们应该往“个店主义”再走远一些，还是要往连锁的本质回归一些？这就是摆在我们面前的一个严肃的方向性的问题。

　　事实上，包括中国市场在内的各国各地区的零售市场都有差异性，只是这种差异性在不同周期反映出来的特点各不相同，认真反思一下，我们可能走进了一个通过管理差异手段来解决市场差异的误区。

　　“统一”不是“相同”，“集中”也不是“集权”。连锁超市的业务流程比较长，从市场调研、谈判、采购、订货、收货、陈列、销售、服务不可能在一个部门内完成，一定是通过“分权”来实现。流程之间的分权最重要的是标准，否则无法实现流程的传递。解决市场差异要靠管理的专业化和经营的差异化解决。

　　管理专业化强调采用国际通行的零售技术，将不同经营问题通过分类、归纳等专业化方法形成解决方案。经营差异化强调在管理专业化的基础上对各类门店进行市场定位，形成有别于竞争对手的竞争优势。管理专业化和管理差异化的最大区别在于，前者强调在统一的组织体系下分工合作，而后者强调在分散的组织体系下独立运作。显而易见，前者才是我们应该遵循的，也是坚守连锁管理本质所需要的。

　　品类管理成营采关键

　　中国零售市场已经进入到残酷洗牌阶段，政府不断规范供应商的收费行为，监管食品安全的手段越来越严，这就使得连锁超市越来越需要回归连锁的本质，减少对通路收费的依赖，增强商品赢利的能力，提高集中、集约、规模采购的能力；而统一配送既能解决商品统一验收和信用收货，同时也减轻了门店频繁收货的工作压力。

　　营采问题是国内连锁企业的通病，而品类管理又是解决营采关系的关键环节。国际上诸多连锁企业均能不同程度做到，而我们却始终争议不断，动作迟缓，从来都没有取得过实质性的突破。

　　我们传统的思路是找对的人去做对的事，但总是忽略营采问题是人为造成的还是制度造成的；如果是人为造成的，我们这种思路没有错。如果是制度造成的，那么派再强的人去做也无济于事。

　　现代零售技术研究的是流程和标准。如果我们无法按照流程和标准在货架上陈列商品，影响了消费者选购商品的感官需求，导致商品销售受阻，那么再好的零售技术也是无济于事的。品类管理要遵循科学的流程和标准，而不是依赖个人的喜好，这是回归连锁超市本质的具体内容之一。

　　解决营采问题，既难也不难。难在所有竞争对手都采取零售技术时，我们如何比别人用的更好。不难在这种规则和标准制定并不需要高深的科学，只须不断完善和提升。但是如果我们脱离了连锁的本质，营采问题就会变得非常难，因为个人喜好的组合太多，导致管理难度加大！

　　内外交困下的改变

　　在内外部环境下行的压力下，用连锁超市的本质来审视我们已经形成的各种制度和模式，用市场的眼光来观察一下竞争对手；要在严酷的市场上生存、胜出，我们必需要做出种种改变。

　　在采购集中、商流分权、运营管理方面要有新的突破。过去我们一味地强调采购集中，忽视了商品采购以后的商流分权运作。今天我们仍然坚持商品采购集中的原则，但更要重视商品采购以后，在实现销售过程中，各个环节是否按流程标准来实施分权操作的过程。

　　我们要以流程和规则为基础，依托信息技术，通过对业务模式、供应商管理、统一结算、费用管理等核心管理体系的优化提升，来促进不同管理体系的集约化和专业化管理水平，使之相互融合、互为依托，增强协同效应。

　　我们还要加强运营管理和监控。在品类管理、自动补货、货架资源、商品陈列、价格管理等方面都要按照切合实际的流程和标准进行严格管理。要积极推进以统一定价为主，门店灵活定价为辅的价格管理。门店可以有一定的定价权，但必须在可指导、可控制、可分析为前提。营销要突出活动绩效和品牌效应。要以统一营销为主，分级营销为辅，每次营销活动后要有评估分析。这样既可避免商品过度同质化，也能改变门店过度个性化带来的规模效应下降现象，提升综合经营能力和门店绩效。
　　（《中国商界》杂志 作者：联华超市股份有限公司总经理 华国平）