银鹭八宝粥、福建老酒……福建五十余家知名食品、日用品企业，元旦期间集体亮相北京20家永辉超市。以往商品展销会都开在会展中心，永辉超市却把展销会开在了自家超市，可谓别出心裁。

　　不仅如此，永辉还同时举办了一场采购商对接会，永辉超市采购总部和北京部分商超负责人介绍了2015年商品采购计划，参展企业还与采购商进行现场对接，福建“明星商品”进入永辉超市和其他北京商超的供销系统。

　　其实，展销会只是永辉以小博大打造强势供应链的小插曲，联想到此前引入牛奶国际的投资以及增资中百集团的一系列动作，无不彰显“生鲜老大”永辉在谋求更大的布局。如今走在全国扩张路上的永辉也急需补充新的供应商，而无论是酝酿中的新电商平台还是尝试中的Bravo YH精致超市，都在倒逼着永辉开启“粮草先行”模式。据永辉方面表示，未来三年的工作核心是供应链整合。

　　与此同时，在保持一定开店速度的同时积极地与全国各地的区域零售商合作进行联合采购。

　　全国扩张提速

　　“既然商超和消费者走得最近，为何不让商品展销更接地气呢。”永辉超市副总裁翁海辉在接受《中国经营报》记者采访时表示。在他看来，各地特色商品“走向全国”的进程中必须大力积极发挥流通主渠道的优势和作用，在卖场里，既能展示商品，又能给商超企业带来新的供货机会。

　　这似乎也让亟待升级供应链的永辉找到了提升采购能力的另一种可能。翁海辉说，通过商品展永辉超市能直接感受到哪类商品受消费者喜欢。据悉，展销活动将在上海、西安、成都等全国区域中心城市巡回举办。

　　其实，在这个实体店受电商冲击严重、消费者购物选择多样的时代，博得消费者的喜欢对任何零售商来说都是一个越来越难的议题。但消费者的核心需求没有变，质优价廉的商品是不二的选择。

　　据翁海辉介绍，在永辉超市的大本营福州，包括生鲜在内福建本地商品的销售量在六成左右，全国范围内不含生鲜品类福建商品年销售额达20多亿元。通过此次活动，永辉也尝到了甜头，此前永辉在京超市的供应商中共只有8家福建企业，此次展销会后新增了16家。

　　着重打造商品竞争力的永辉也在2014年交出了不错的业绩答卷，实现净利润8.51亿元，同比增长18.05%，业绩逆市增长。有牛奶国际57亿元战略资金支持，永辉超市开始上演开店大戏，全年54家门店中有31家是去年四季度开出的，截至2015年1月15日，永辉超市已开业门店有340家。

　　据翁海辉透露，永辉已签约未开业的门店达到161家，永辉将保持一年开50家门店的速度，不过有合适的机会也会主动出击采取并购的方式开启扩张。

　　永辉的扩张速度明显在加快，眼下永辉已经完成了由区域龙头向全国零售商的转变，而随着永辉第四次增持中百，其对中西部市场的渗透意图也愈发明显。在永辉全国布局提速之下，跨地区开店如何找到新的供应商也在考验着永辉的智慧。

　　对此，翁海辉表示，永辉提出打造联合采购供应链的计划，将通过不断完善与供应商的合作模式，降低成本、提高产品质量保证，从而提高盈利能力。

　　从开店竞争到采购合作

　　永辉超市董事长张轩松此前曾明言，中国零售业发展的核心问题就是“腐败”。他的意思很明了，零售进场费和各地的代理商机制。

　　翁海辉告诉记者，永辉将会改变过去发展的模式，在保持一定开店速度的同时积极地与全国各地的区域零售商合作进行联合采购。“商品展销活动也希望引起同行的共鸣，比如物美或是山东家家悦等抱团去永辉大本营福建采购，而中百也可组织步步高、物美等到湖北采购。”

　　相比本土零售企业，跨国零售巨头通过巨大的采购量从供应商那里获得价格优势。但在翁海辉看来，区域性零售企业共同采购，商品品种和数量足够多同样等同于全国采购，从而达到降低采购成本增加收益的目的。

　　“在过去，由于区域零售企业之间缺乏联动机制滋生出了采购盲区。拿永辉和中百的合作来说，永辉获得联合董事会席位，自此将与中百集团开展多层次的合作，包括对双方采购量都比较大的日常用品和食品进行联合采购，共享优势渠道等，双方很多的采购信息是互相交流的。”翁海辉说。

　　从开店竞争到采购合作，通过扩大各企业之间联合采购的规模来整合供应链可能是中国零售业未来一段时间的发展方向之一。有分析认为，一系列的动作标志着永辉由粗放式开店，转向兼顾供应链体系优化的精细化发展。

　　只不过，跨区联合采购也等于各零售企业优势的议价商品开放给同行，促使其散失商品的核心竞争力，这在无形中为联合采购上了一把枷锁。

　　对此，翁海辉则有不同看法，永辉无论走到哪里，都在行业内倡导共享和开放的宗旨。“零售企业要做大做强不能搞窝里斗，因为我们面对的是消费者，必须让消费者满意商品。而且，利润的创造者是消费者，并不是同行。”

　　随着消费升级，消费者对于高端进口类产品的需求也越来越大。在永辉2014年拓展业态中，Bravo YH精致超市有12家，Bravo YH精致超市是永辉谋求转型的重要举措，这也对永辉国际供应链提出更高的要求。

　　不过，此前永辉以2900万控股上海一贸易公司，进一步强化了进口商品供应。尤其是2014年8月永辉引资牛奶国际，或可让永辉的国际化供应链在与国际零售企业的竞争中不落下风。

　　复制生鲜直采模式

　　翁海辉给记者讲了这样一个故事，有次可口可乐中国区负责人到福建永辉超市考察时，永辉董事长张轩松为其建言，既然可口可乐一直提供给国际零售企业这种全球采购规模的商超企业更优惠的采购价格，也可以给永辉超市同等待遇。只是当时可口可乐负责人并不以为然。

　　“其实，我们董事长给出的建议非常合理，虽然国际零售企业全球采购量多，但在福建市场上，永辉超市可口可乐的销量远胜过沃尔玛，给宽松的采购条件也在情理之中。”翁海辉说。事后可口可乐方面做的调查证实张轩松所言非虚。

　　事实上，可口可乐并非个案，全国的供应商同样如此。但现实的问题是，由于物流配送不够发达，供应商一般按照行政区划设立代理批发商，区域零售企业要和可口可乐、宝洁等谈采购事宜，往往受阻于中国特殊的分销体系，只能找当地代理商。

　　对此，张轩松表示，永辉将加大力度和速度把生鲜食品自营直采的方式复制到其他品类商品上去，哪怕出现销售的下滑也要作为一个坚持的方向。实际上，永辉“生鲜模式”难以复制，就是因为这套体系极大限度地减少了生鲜农产品产业链的中间环节。

　　“随着永辉从区域走向全国，希望跨过各省市的代销商，与全国性的供应商直接合作。”翁海辉说，联合众多零售企业进行采购，才能压缩出更多水分来，“反腐”也才能立竿见影。

　　“我们并非要挤压生产商的工业制造利润，而是要挤压中间环节的灰色地带。坚持以商业反哺工业，该有的利润给制造企业，零售企业赚取的是商业的利润。如同以商业反哺农业、农超对接一般，农业种植的利润给农民。”翁海辉表示。

　　据市场调研，飞天茅台此前卖到2300多元一瓶，现在只卖900多元，如果商超企业和茅台直接采购，普通消费者在超市就能买到高端的商品，免去被中间代理商层层搜刮的可能。而永辉的布局还不至于此，此前与澳大利亚塔州的汉森果园、纳福海鲜等生鲜供应商签署战略合作，加大海外商品直采。

　　据翁海辉透露，如今永辉也开始运用自己强势的渠道号召力，正在尝试以厂商代工的方式开发自有品牌，打造商品的核心竞争力，此前永辉就与茅台签订了相关协议。不管是联合采购也好，还是开发自有品牌也罢，永辉正以不走寻常路的方式在新一轮扩张中步步为营。
　　（中国经营报 黄荣）