以生鲜起家的永辉超市这几年的业绩在国内传统零售业中就像是一匹黑马，不仅没有受到大环境的影响，无论是净利还是开店数量都在逐年增长，2014年与牛奶国际的牵手，更为其锦上添花。尽管如此，李建波对公司现状仍感到不满，在李建波看来，永辉的会员管理非常薄弱，消费者在不同渠道的转换程度非常低，未来2-3年，永辉的核心工作将是打造消费者洞察系统，了解消费者的购物需求，并建立有效的供应商资源。

　　全渠道零售成潮流

　　掏出手机完成移动支付、上网轻点鼠标下单，互联网正深刻改变大众的消费行为。面对新变化，传统零售业感受到“严冬般的寒冷”。

　　根据中国连锁经营协会的调查报告，截至2014年8月，连锁百强企业有67家企业开展了电商业务，但其中56％的企业2013年网上销售不足1000万元，大型超市的突围之路依旧困难重重。作为国内大型超市的零头企业，永辉超市也面临着转型的抉择。“一个好的零售商、零售企业，所有从业人员的目的就是满足消费者的需求，但永辉在这方面还有很多不足。”李建波如是说。

　　完善会员管理

　　传统意义上，满足消费者的需求就是组织好商品、提供有竞争力的价格或者消费者喜欢的价格、营造消费者喜欢的购物环境等。但在李建波看来，事实并非如此，“我在经营过程中发现真正做到满足消费者的难度非常高。一方面，消费者获取信息的能力非常强，消费者在不同渠道之间转移的程度也非常低；另一方面，作为传统的零售商，我们的进步速度赶不上消费者进步的速度。”

　　对此，李建波认为，建立并完善会员管理系统对永辉超市来说势在必行。未来，永辉超市最主要的任务就是打造消费者洞察系统，即CRI系统。对于消费者来说，商品和环境是消费者需求的基本现象，消费者的购买动机和趋势对企业来说才是最核心的诉求。在李建波看来，零售商服务消费者的前提是了解消费者，之后才能有针对性地吸引消费者做出有价值的消费。李建波表示：“过去三年，永辉投入1.2亿元建立了供应链、物流系统，未来永辉依然会投大概1亿元以上的资金在供应链、消费者洞察系统的建立上。”

　　增强门店体验

　　除了建立并完善永辉超市的会员管理系统，商品及购物环境的提升也将是未来几年内永辉超市的重点工作。对消费者来说，核心的需求是商品，从去年开始，永辉超市在垂直供应链方面也做了很多工作。据李建波介绍，现在的消费者跟十年以前的消费者无论从消费的层次，还是对商品的偏好上都已发生了很大的变化。李建波表示，为了适应消费者的偏好，为了加强进口商品和中高端商品的资源组织，永辉重点与牛奶国际等公司合作，在供应链资源方面进行整合。在生鲜品类的采购上，永辉将全球的生鲜基地纳入采购范围，包括海鲜、水果等。

　　而在购物环境的营造方面，李建波也透露了永辉超市2014年以来的一些变化。李建波认为，消费者将更多的时间花在了虚拟世界，因而永辉在门店上的改变是希望给消费者回到实体店铺更多的理由。“因此2014年以来，永辉超市在卖场环境、计量排队、收银排队等基本项目上进行了完善；另外一方面希望引入更多的科技元素，能够让大家享受在门店购物的乐趣。”

　　除了对卖场体验上有所动作外，从2013年开始，O2O也被认为是大型超市突围的法宝。据李建波介绍，今年初永辉超市在福州选了八家门店，开始做移动端下单、门店提货的尝试，这个过程中也遭遇了不少挑战，包括永辉的商品主要是以生鲜来作为差异化，所以在生鲜商品的选择、非标准商品的售卖方式、配送方式等方面遇到了很多挫折，但也收获了经验教训。据李建波透露，从明年开始，永辉将在PC端上有所新的尝试，包括移动商城渠道的建设等，以满足更多消费者的需求。
　　（《连锁》2014年12月刊，作者李铎、周雪昳）