来源/观点网

作者/刘子栋

编者按：2023年渐近尾声，宏观环境正在发生积极变化，消费市场愈发成为关键，万众期盼的复苏尚在中途。

在此间，深刻的改变已经渗透各行各业，包括商业地产。面对变化的行业，无论是零售端、消费端还是企业端，都必需适应变化。

带着对商业地产以及对全产业链的持续探索，2023观点商业年会将于11月2-3日在上海继续召开。

故此，观点新媒体全新策划和推出2023观点商业年会特别报道——“看见未来”，通过深度采访与交流，传递信心与希望，寻找更多有价值的商业逻辑。

观点网 如何在存量时代挖掘新增量，越来越成为商业地产企业重视的命题。这也是眼下全国居民消费市场，所面对的共同课题。

随着一二线城市需求日渐饱和，大量餐企、茶饮、轻奢服装和皮包品牌，乃至影院、便利店都被迫走出舒适区，寻找进入低线市场的机会，商业地产特别是购物中心也不例外。

尤其受到房地产行业整体下行趋势拖累，住宅开发背景的房企再次倾向商业在内的多元化板块索求利润。竞争加剧下，三四线城市成为一个具操作性的开拓方向。

碧桂园文商旅就是近年来从这条赛道里跑出的一匹黑马。

凭借过去积累的殷实业务基础，以及强执行力、高激励的企业文化，碧桂园文商旅得以通过轻资产模式，实现规模上的快速递增。

资料显示，2022年碧桂园文商旅项目拓展35个，总建面达113万平方米，落地全国14省24市。据悉，该公司2023年目标拓展数量为25个，截至目前已签约的项目达到17个。

其中，自今年下半年以来，短短一个季度碧桂园文商旅就成功外拓10个项目。

这令碧桂园文商旅副总经理王军十分忙碌，他近期一直在全国各地出差，难得抽身回到集团总部才有机会接受采访。

不过在王军看来，忙是件好事，也是碧桂园文商旅的轻资产模式运行良好表现。

黑马快跑

重点城市群和经济圈内的一二线城市，是过去商业地产企业的主要阵地。

经济水平领先、发展优势明显、人口流入量大、需求旺盛，在一二线城市布局意味着更稳定的人流和租金收入，客单价也更高。业界受到关注的港资房企如恒隆集团、新鸿基地产、九龙仓、太古、新世界发展等，以及内资头部华润置地、龙湖集团等均愿意扎根在此。

在一二线商业地产领域，单个项目销售额数十亿甚至超百亿的例子比比皆是。这批重奢、高端、中高端定位的项目，过去也是业内公认的学习对象。

相反三四线往下的低线城市，被认为是不受重视的市场。虽然有新城控股、宝龙地产、万达地产等全国性商业地产开发商做下沉市场，但进入程度有限，市场主力仍以本土开发商为主。

它们往往资金实力有限，也缺乏从前期定位、商业规划，到营销推广、招商运营等能力。造成三四线城市商业项目，存在短视、专业化程度低的问题。

而且由于低线城市人口吸引力弱，往往欠缺专业人才。大量同质化商业项目如同鸡肋，堪堪存活等待被盘活。

叠加房地产市场的下行，加剧了低线城市本土开发商的担忧，他们急于为手中的低效项目寻找接管人士——这种需求与近两年来兴起的轻资产热潮不谋而合。

进入存量时代，成熟开发商自建项目能获取的边际利润增长已不明显，轻资产模式是能让它们在资金占用压力更小，时间、建安成本更小的情况下，快速拓展商业在管面积的法宝。尤其对于三四线城市，成熟开发商对市场不算熟悉，接管现成项目是更有利可图方法。

依循相同路径，瞄准低线市场的碧桂园文商旅脱颖而出，成为商管轻资产赛道最受关注的选手之一。

碧桂园文商旅最早源于碧桂园集团2005年成立的商管部门，该商业板块的功能是承接碧桂园住宅业务发展过程中产生的一些商业资产，主要基调以服务大地产为主。

2018年，碧桂园战略性调整商业板块到集团总部统筹，并一同成立碧桂园文商旅，定位为集团旗下专注商业地产全程投资及运营的专业服务平台，改变一直以来商业基础薄弱的现状。

成立初期，碧桂园文商旅的运营方向十分广泛，包括商业、长租、写字楼、文旅和商贸/产业园亦由此延伸出碧乐城·V+、碧乐城·Life、碧乐城·Joy、碧乐时光·Time、碧乐坊·Fun等一众品牌线。

而自2021年底提出“轻重并举、内外并重”发展策略后，碧桂园文商旅逐渐将经营主轴聚焦在商业即购物中心领域，过去两年时间内采用委托管理、品牌及管理输出两种轻资产合作模式，对外拓展了大量项目。

王军解释，碧桂园文商旅目前在“抢节奏”，一方面源于自身和集团发展需要，一方面在于要抢占市场先机。

面对下行的经济和行业环境，作为碧桂园集团旗下新兴的产业力量，王军表示，碧桂园文商旅此刻更需要快速积累规模，积蓄力量积蓄资源。目前国内零售商业市场方兴未艾，在全面复苏之前，碧桂园文商旅要提前系统布局。

具体而言，碧桂园文商旅针对不同城市层级和项目定位，打造了面向一二线高端市场的中产消费的“CGCITY”；“城市级”定位，全业态一站式购物中心的碧乐城；定位“区域型”精致家庭乐享中心的碧乐汇；专注“社区邻里”全时体验街区的碧乐时光；以及“一店一策的”特色主题商业项目5条商业品牌线。

其中，碧乐城和碧乐汇是碧桂园文商旅重点发力的两条轨道，因为它们的产品定位更适合去做全国性的铺排辐射和连锁复制。

抢节奏

后疫情时代的国内零售消费市场竞争趋白热化，头部企业瓜分优质资源。轻资产模式，往往也要求商管公司拥有丰富的运营经验、品牌资源、平台化整合能力，能力越强，越能洞悉市场的企业对市场话语权的把控越快，也越稳固。

这条道理放在低线城市也同样适用，三四线城市并非没有消费需求，而是能否匹配需求的问题，导致存在非常大的市场空白。

“从来没有只有一二线城市有消费，三四线城市没有消费的说法，只是看我们能不能找到消费。”王军认为，有人的地方就有消费需求，只是看怎么去满足。

低线城市消费人群在信息接收上与一二线城市居民别无二致，但消费体验往往受到经济、地域、物流上的限制，本土购物场所难以满足他们对更好的消费空间和购物环境的要求，碧桂园文商旅正看准了其中的缺口。

但另一方面，低线市场项目也无法生搬硬套一二线市场的商业模式，两者无论在盈利标准、人工标准、产品标准、品牌标准等都有不少差异，这为入场方提出了新的挑战。

而碧桂园文商旅拥有这方面的优势，得益于碧桂园过去在低线城市长年深耕，脱胎于大地产集团的碧桂园文商旅承接了丰富的运营经验和人才。

商管公司是比拼物业和人才两种资源。据了解，碧桂园文商旅从00年代起一直有搭建人才梯队，王军透露，其不少同事在碧桂园从事商业板块已经超过16年。而在多年的发展期间，文商旅也一直对外吸纳人才，包括每年通过校招入企的“超级毕业生”。

更重要的是，碧桂园文商旅得到集团层面的支持，输送优质人才。因此，碧桂园文商旅内部形成了涉及多个成熟体系、多条业务线条的混合型人才池。深厚的人才资源，帮助碧桂园文商旅更游刃有余地搭建起运营能力。

过去，项目做好了，“匹配不匹配消费者的需求不知道，匹配不匹配运营的需求不知道。”王军说，人才优势让碧桂园文商旅更容易看到消费者的痛点和需求，也更容易配合对项目做重新定位、策划和改造。

疫情后剧变的消费市场，意味着商业运营上更高的技术壁垒。“过去市场上的竞争都在招商上，现在招商运营实际上是在整个商业运营当中的一个阶段。”王军表示，目前看来，运营做好，招商并不是个难题。

据介绍，碧桂园文商旅在运营上讲求务实，讲求贴近底层。

其中，面对缺乏经营能力的个体户或小品牌，碧桂园文商旅运营的出发点是了解商户需求、了解商户痛点，帮助合作商户挣到钱，打通经营链条。包括加强小商户的信息化数字化，例如做小程序的信息企划、做线上推广。乃至帮小商户进行员工招募、员工培训和员工交流等。

针对一些具有成熟经营能力的连锁品牌，碧桂园文商旅强调要做到“1+1>2”，强调平台与平台之间的信息、资源交流互通，联动共享。

力求以小见大，做好最基础的每个运营单元，进而影响整个项目，乃至区域市场，一点点去积累项目品牌影响力。

这也是碧桂园文商旅为何能拓展得如此迅速的原因，王军称，碧桂园文商旅经过一段时间的市场摸索，已确定好经营布局模式和方向。

接下来，碧桂园文商旅将更注重经营质量和长效发展收益，希望在未来两年，成长为不再依靠集团资源，在市场上独立健康成长的商管团队。

以下为观点新媒体对碧桂园文商旅副总经理王军先生的采访实录节选：

观点新媒体：集团有没有给文商旅提什么要求？

王军：有的，碧桂园作为大企业，不管在行情好的时候，还是市场不好的时候，集团层面的规范性和对于每个子公司的战略目标、年度目标包括预算、考核要求还是非常严格的。

所以无论是战略、年度目标和年度预算都要按照年初给集团报的努力完成，过程当中也要向集团做一些汇报。

观点新媒体：跟碧桂园服务有没有做一些资源共享？

王军：有，其实我们现在还叫文商旅，没有简单地叫商管公司，就是基于大集团这么多年在主业的发展中沉淀和积累了很多的商业。

可以看到，碧桂园文商旅，在营和在管的内容是非常丰富的。我们自有物业的管理面积超过了800多万平方米，加上通过轻资产增加了100多万平方米的话就达到900多万平方米。

我们有5大业务板块，第一是商业的内容，即我们通常说的购物中心、街区、邻里中心等等这些盒子，还有mall。

第二个业务板块是长租；第三个是写字楼；第四个是商贸；第五个是文旅，一些文旅小镇。

商贸板块，像川渝的金荷花国际服装城，实际上就是碧桂园服务收购蓝光嘉宝时，划归由碧桂园文商旅管理的物业，所以文商旅跟物业公司和地产板块的协同都是有的，也是因为多年以来沉淀的优势。

现在一个集团单独想多元化发展是很难的，文商旅是在发展过程当中做了整合以及沉淀，才有了今天的成果，留下来的这5大业务板块就成了碧桂园文商旅的财富。

文商旅从过往发展以及大集团身上，积累了项目产业人才和运营模式、管理模式的经验，甚至在设计、投资、运营上，全链条的经验都是得益于过去积攒，所以我们现在做轻资产的时候更游刃有余。

观点新媒体：碧桂园文商旅的业务重点是比较偏向商业？

王军：我们有5个产业模块，但是重点发展的核心部分仍然是商业，这几年沉淀了5个产品线。其中，碧乐城和碧乐汇是重点发力方向，能够做到全国铺排辐射和连锁复制的产品。

观点新媒体：目前市场竞争是不是比较激烈？

王军：从外部来看，市场竞争是激烈的，但从内部来讲，其实碧桂园文商旅是有优势的。比如说团队组织，文商旅的组建有来自地产板块的人才，有文商旅独立培养的人才和外部招聘的专业人才。

这些人才里面，包含了懂商业运营的、招商的，甚至建筑设计的。市场上能够看到的商管公司，几乎都是招商运营的人才，或者偶尔会有做报告策划和战略的，但是没有太多是真正懂地产的。

懂地产意味着需要了解业主，沟通政府，然后对产品机理、物业结构和设计有所了解，能根据运营需求达到想要的效果。

因此，文商旅在了解到消费者的痛点和需求，重新做定位和策划的时候，有这方面人才支持，能够配合去做物业的改造。

例如位于东莞的33小镇，从运营的角度，要怎么把三十几栋独立的工厂变成整齐划一的整体概念项目，公司内工程、设计、物业、招商运营等的专业人才，恰恰是我们的优势，形成了技术壁垒。

过去大家的竞争在招商运营，现在招商运营实际上是整个商业运营当中的一个阶段。我们现在要解决的是，面对一个旧的物业，如何重新焕发它的城市功能和商业功能，适应周边客群的变化。

这时，碧桂园文商旅就能对项目重新定位策划和规划，进行新的改造，再加入专业的市场招商运营，招商成功后再运营——这种一条龙的服务是我们的优势。

观点新媒体：运营上有何优势？

王军：我们其实也非常注重运营，经营很底层，运营很务实。

所有运营的出发点就是能不能让合作商户在项目上挣到钱，要想让商户挣钱，就要了解商户的需求，了解痛点，帮助解决。

现在商业的个体户越来越多，不太会做经营，因为经营过程当中需要很多的手段，例如促销、数字化应用、小程序信息企划、线上推广，甚至员工招募、导购员培训、店长内部之间的交流等，有很多经营上的痛点，并不是简单就能做好的。

所以我们第一要解决的是帮助商家赚钱，就是了解痛点所在：信息化、数字化不够？我们帮你观摩。产品有问题？我们实时帮你调整货品。

第二，对一些有经营能力，没有那么多的痛点的商家，就要发挥我们的平台作用，实现1+1>2的效果。两方联动起来，互通共享，共同发挥平台的价值，一起做市场、做口碑。

第三，针对内部管理效率、消费者满意度、全生命周期经营等问题，我们建立专业运营管理、精细运营服务和精准营销赋能的运营生态布局，从品牌流量曝光扶持、数字化经营赋能、外部资源联动、专项经营提升系列化专属动作，保障商家经营，增益品牌价值。

这是我们要求每一个项目都要在做的，真真切切地培养很多客户。

观点新媒体：2022年拓展的项目有35个，今年有没有设定目标？长远的目标是怎么样的？

王军：2023年设定的目标是希望能够获取25个项目，目前更注重质量。

前年开始试水，去年开始做，通过这一年的市场摸索之后，我们坚定了市场布局，坚定了做什么样的项目是我们的优势。

目前文商旅会更关注产品质量、经营质量和长期收益，25个项目也不是绝对的，但这确实是我们的目标。

另外目标是希望两年内成长为不再依靠集团，可以自己在市场上健康成长的商管团队。