出品/雪豹财经社

作者/李子溪

2024年12月，“网曝海底捞虾滑中疑似吃出蛆虫”事件在互联网上引发关注和讨论后，海底捞官方做出回应 ，确认所谓“蛆虫”实为斑节虾的虾筋，只是在高温烹饪过程中形成的白色条状物，这完全属于食材的正常组成部分，而非任何食品安全问题。

舆论事件发生后的第二天，海底捞质量安全总监郭双喜在从机场前往市区的路上，和出租车司机展开了一番争论。

他努力从专业角度告诉司机，正如公司回应所讲，所谓“蛆虫”其实是斑节虾的虾筋被煮熟后形成的白色条状物，这只是一场误会，但结果并不尽如人意。“我这样的专业从业者都很难让消费者相信这是一个误会，解释的成本太高了，一不小心就会被丢进舆论的漩涡。”

郭双喜曾在某知名乳企质量安全部门工作近二十年，但在食品安全乌龙事件中仍难以消除误解。

在竞争激烈的餐饮界，食品安全问题像一把架在企业脖颈上的利刃。一旦发生，舆论发酵、股票跌停、门店整顿甚至关停，用郭双喜的话说，“每一项都会让企业掉一层皮”。

“如果把海底捞比作一个人，食品安全就像是皮肤，从头到脚，身体任何一处出现问题都与其息息相关。质量安全管理中心要做的，就是让整个身体形成保护层，防止肌肤的溃烂、防止创伤并确保创伤的愈合。”他告诉雪豹财经社。

郭双喜2018年入职海底捞质量安全管理中心，为了降低客诉率，原本只负责供应商审核和门店检查的部门工作量猛增。

郭双喜决定抛开过去惯用的Excel表格，以抓客诉为起点，摸索起了数据化、信息化和智能化，带领团队努力向数字食安靠近。“从那时起，团队的工作逐渐从单纯的监督走向监督＋服务，从供应链到门店，每一个链条都有一个小组深入扎根，管理上逐渐有了宽度。”

从郭双喜入职那年到现在，海底捞的门店数量已经从300多家增长至1300多家，但他觉得自己的压力反而变小了。

“每个模块都有伙伴在不断往深扎，我更多的时间会用于思考什么是我没有想到的。大家分工明确，就像下围棋一样，每一个经纬度的交叉点都做了布局，只要这个关键点起了作用，我们就会一直平稳向前。”

近日，郭双喜接受了雪豹财经社的独家访谈，以下为对话实录（节选，经编辑）：

01

每年花近千万做检测

雪豹财经社：2024年，海底捞的食品安全工作有哪些惊喜和挑战？

郭双喜：惊喜体现在很多从2019左右开始深耕的工作，今年陆续开花结果。

海底捞从2019年开始逐渐渗透数字食品安全。到目前，供应链端、门店端、虫鼠害、生产安全等各方面工作，都逐渐向数据化、信息化和智能化靠近。此外，供应链的战略采买、种养殖基地的完善等也逐渐看到了成果。

挑战主要来自如何为顾客提供更加安全优质且性价比高的产品。从经营的角度讲，就是从价值链的全链条寻找机会点，通过减少过度包装及加工、缩减运输距离等，最终实现综合成本低于市场。

以牛蛙为例。过去，海底捞的牛蛙要从海南养殖基地运到湖南，经水产加工后再发往全国。后来，海底捞直接在湖南、湖北、安徽建立养殖基地，到加工厂的距离缩短了700-1200公里，通过缩短距离将牛蛙运输死亡率从4%降到了2%。

以前海底捞的牛蛙屠宰后要经过两次速冻，现在通过VMI系统提前预知单量，将两次速冻变为一次连续液氮急冻，让牛蛙的口感更佳。且由于减少了二次解冻所需的周转箱、塑料袋等，能减少近50%的浪费。

另外，牛蛙产品其实一直存在药残的问题，究其原因是部分养殖户或出于成本考虑或因为养殖不够专业，滥用抗生素现象严重。与此同时，一方面很多顾客希望在海底捞吃到牛蛙；另一方面海底捞作为火锅行业的头部企业，也一直承担着为餐饮行业攻克难关的重任。

对此，海底捞通过基地化的养殖、标准化加工、药残批批检测，同时对基地进行引入审核、月度飞行审核、风险抽检等措施实现了从蝌蚪投放到牛蛙出塘到工厂加工全链条可追溯、药残可控，产品上架、稳定供应的目标，确保了消费者能够吃到安全健康的牛蛙。

雪豹财经社：VMI是供应商管理系统？

郭双喜：它是一种季产年销的供应链模式。生产商会按照订单集中生产后放置于仓库，再根据需求发货。相当于我这边做少量的库存，他那边做大量的库存，以实现成本的综合平衡。

雪豹财经社：餐饮企业现在普遍认为未来的机会点在供应链，怎么理解？

郭双喜：其实就是看谁最早去挖掘它。要从整个链条来看，而非只看某一点。很多企业通过招标比价来压供应商，这种做法其实是不妥的。因为如果供应商和企业之间不能形成紧密的合作关系，那么供应商很难提供优质的产品。只有企业能够切实地帮助供应商加强专业能力、降低成本、减少人力，二者才算真正捆绑在一起，才能够实现双赢。

雪豹财经社：从田间到餐桌的每个环节，食品安全都可能受到来自不同方面的挑战。如何保障每一家供应商在采购、制作、仓储、配送等所有环节都不出错？

郭双喜：首先，我们对供应商进行了A、B、C的等级分类，分别代表高风险、中风险、低风险。

一些链条管理本就非常严格的知名大企业，不是我们重点管控和帮扶对象，从田间地头或池塘捕捞后再简单加工的初级农产品企业，才是我们重点管控和帮扶的对象。

我们会从种养殖开始全链条介入，提出各种标准，审核合格者才能获得供货资格。生产完毕后出场检测，到货后再进行检测，此外，还会对高风险类产品做风险监测抽检等。

我们通过现场帮扶、标准制定、到货检测，确保产品品质的稳定性，为此，我们每年在检测费用上的支出就有八九百万元。

海底捞对供应商的准入要求还是比较严格的，供应商的准入合格分为80分，比行业平均分高大约10分，想要成为海底捞的供应商难度不小。

02

人人都是“朝阳群众”

雪豹财经社：你曾说海底捞的食品安全是从踏勘环节就开始渗透的，具体是怎么做的？

郭双喜：没错，门店选址完毕，会有专员去查看一道防线、二道防线，判断能否有效防止老鼠等有害生物。施工过程中会定期检查现场安全，验收施工材料。正式交付前会进行二级验收，包括但不限于审核门店图纸、水质检测、门店管理层及多个岗位员工的食品安全培训考试等，全部通过后才能签发预开业证书，若在检查过程中发现问题，会当场要求推迟开业。

雪豹财经社：海底捞门店的食品安全相关岗位有多少专职员工？

郭双喜：目前每家门店都配备了一名专职食品安全员。每家门店的食品安全专员由门店经理直接管理，我负责对他们进行专业资格认证和技能提升训练，必须拿到总部签字的证书才能正式上岗。我们会建立一套学习地图，针对员工的个人履历匹配初级、中级、高级的岗位认证晋升途径，等级越高，可以管理门店数量越多，工资也越高。

雪豹财经社：但海底捞还有十几万其他岗位员工，如何让所有员工关注食品安全？

郭双喜：海底捞自2019年开始执行“一日食安员”制度，真正实现了食品安全的全员参与。过去，食品安全工作的压力全部压在门店食安专员身上，但现在一些工作逐步扩展到每个员工身上，人人都是“朝阳群众”。

在海底捞，食品安全直接关系到每个人的收入。每位员工有12分食品安全分，过去分被扣完，可能会被辞退。现在全员轮值，当日交接班过后，在正式开工前匀出十分钟时间检查现场食品安全问题，不仅没有增加工作量，发现问题监督解决还能得分，失分多者可以靠此“补血”，得分超过12分者可以按积分等级兑换奖品，有不少员工都兑换到了彩电、洗衣机、冰箱等大件儿。

最初推动“一日食安员”时各方面阻力很大，认可度只有不足60%。到现在，这个制度不仅成了海底捞食品安全管理工作的亮点，认可度也几乎达到了100%。

雪豹财经社：2024年，海底捞通过“嗨食安”管理体系实现了从采购到餐桌全链条的整体把控，在实际应用中效果如何？

郭双喜：食品安全管理更多的是管控风险，需要预防供应链及门店的加工操作风险，嗨食安管理体系可以理解为一套防御系统，通过这套系统，我们能够对一些风险进行前置管控及识别，从而降低餐桌上的风险。

这套系统也涉及管理。比如，新入职员工的双安全认证，通过学习，考试合格后才可以开始工作打卡，职位晋升也需要在食品安全考试中拿到足够的学习积分。

嗨食安并非只针对食品安全部门，整个公司在履职过程中都要严格执行食品安全相关要求，围绕顾客流、产品流、业态流，进行全方位管控。

雪豹财经社：2018年你入职海底捞时只有不到300家门店，目前海底捞已开出1300多家门店及多个副牌数百家门店，食品安全管理难度变大了吗？

郭双喜：就中餐而言，海底捞的食品安全管控应该是比较完善的，所以在这方面，很多企业也在学习海底捞。我们将制造业优秀做法搬到餐饮业，系统化程度更高，扎得更深。

雪豹财经社：海底捞如何塑造并保持安全、放心的品牌形象？

郭双喜：消费者理解的食品安全和企业所确保的食品安全还是有一些差异的。消费者对食品安全的感知更多是来自于门店端，比如门店员工服务水准、菜品口感、现场卫生等，而企业的食品安全除了门店端之外，更多的是在后台下苦工，这是消费者无法看到的。

近年来我们也在不断地加大食品安全建设的透明度，比如提高消费者参观后厨的频率、打造嗨食安小课堂，以及拿下更多食品安全权威认证资质等，在向消费者科普食品安全的同时增强粘性和信任度。

03

顾客永远是对的

雪豹财经社：在上级对你的考核中，最重要的KPI是什么？

郭双喜：有很多方面，比如客户投诉率、产品抽检合格率、虫鼠害控制情况、稽核检查完成率，以及供应链帮扶课题等，这些都是从不同维度进行综合考察的，既有KPI量化指标，也涵盖了OKR这样的目标导向指标。

在这方面，日常我与上级领导的沟通还是非常频繁密切的，大的汇报一个月一次，而平时只要与上级领导见面，我们也会进行简单的工作交流，这种密切的沟通对我的工作开展还是比较有利的，领导知道我要做什么，并给予对应的支持。

雪豹财经社：针对已经发生的食品安全事件，海底捞内部如何复盘？

郭双喜：我们通常遵循“七个不放过”原则进行复盘：找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过，找不到问题的解决办法不放过，改进方法落实不到位不放过，问题责任人和员工没有受到教育不放过，没有长期改进措施不放过，没有建立档案不放过。

海底捞并不会因为员工犯错就直接将其辞退，管理层更倾向于为员工提供改正的机会，因为出过错的人，面对突发事件反而更有经验，同时也更具敬畏之心，当然，前提是当事员工真的在用心反思并付诸实际行动去改正。

在复盘过程中，我们会将关注点更多地放在操作流程是否完善，在原有标准作业的基础至上，有那些缺点和不足之处，并提炼和总结出新的经验和做法，以便对现有的流程进行优化和补足。

雪豹财经社：这类复盘你的参与度有多高？

郭双喜：前期我会以辅导员身份带领大家复盘，主要是让团队伙伴熟悉各类工具的使用。具体到每家门店，事件发生后会有应急处理小组的人员到场，带领着事件亲历者，围绕“七个不放过”，找出事件发生的根本原因，最终形成一份新的指导性文件。

总的来说，客诉发生时遵循的原则是：第一，不要怀疑顾客，顾客永远是对的；第二，如果顾客错了，那请遵循第一条。

雪豹财经社：你到门店会关注哪些细节？

郭双喜： 到了门店，我通常会先去洗手间，还会看一下后堂的垃圾房。如果洗手间很干净，其他区域的卫生一般都不会太差。在具体的检查流程上，检查组的同事可能要比我更专业细致，坦白讲，他们比我更苛刻。

雪豹财经社：如果把海底捞比作一个人，食品安全会是什么部位？心脏、大脑还是血管？

郭双喜：我觉得食品安全更像是海底捞的皮肤，从头到脚，身体任何一处出现问题都与其息息相关。它也是整个身体的保护层，防止肌肤的溃烂、防止创伤并确保创伤的愈合。皮肤不可能没有任何创伤，哪怕是寒风酷暑也有可能干裂或晒伤。

04

海底捞像一只海豚

雪豹财经社：海底捞创始人张勇先生曾总结过海底捞的两种“死法”，其一就是食品安全出问题，“一旦发生，生死攸关”。但我们似乎很少看到有企业真的因食品安全问题而彻底倒下，所以生死攸关的说法是否太夸张了？

郭双喜：我觉得从理念上必须要有高度认知，因为我们是一家餐饮企业，每年服务顾客数亿人次，所以我们给到消费者的每一口食物都要是安全的，张总提出这样的战略主张，我想也是希望海底捞的所有员工都要意识到，食品安全这件事在海底捞内部是被高度重视的。

雪豹财经社：从业26年来，你认为中国餐饮在食品安全方面变好了还是更糟糕了？

郭双喜：我觉得是更好了。据我了解具备一定规模的餐饮企业都在打造自己的食品安全团队，我个人也是经常会接到食安方面的工作交流邀约，说明大家在食品安全方面的意识越来越强了。

雪豹财经社：这种意识来源于教训？

郭双喜：现在的餐饮从业者中Z世代比例正在不断增加，他们对重大食品安全事故的体感可能不深，那些亲身经历过重大食品安全事故的老一辈从业者，对于食品安全的认知可能更加深刻，也不敢有丝毫懈怠。

确实很少有企业真正死于食品安全，这可能会让一部分从业者存在侥幸心理，我想说这是危险的。

雪豹财经社：如果用一种动物来形容海底捞，你认为是什么？

郭双喜：我确实没想过这个问题，但我觉得应该是海豚吧。海底捞始终以顾客为中心，就像海豚一样，无论在哪里，都能与人类建立起愉快的互动关系，也总是嘴角上扬，笑迎八方客。