出品/零售氪星球

撰文/方圆

永辉“调改”，已看到明确的希望和亮光。

4月25日，永辉超市官方公告，2025年第一季度，完成调改的“稳态门店”（开业满3个月）实现稳定盈利。

一季度，41家开业满3个月的“稳态调改店”面向门店一线员工发放奖金与分红累计2634万元，3月单月实现利润1470万元，一季度累计实现利润7472万元。

调改门店聚焦商品品质、卖场环境、顾客服务及员工福利的提升，这个最新成绩单显示出永辉“调改”大力气的动作，正变成看得到的真金白银。

今年3月，名创优品集团创始人、董事会主席兼首席执行官叶国富正式接过永辉调改方向盘，成为永辉超市改革领导小组组长。随之而来，永辉“调改”开始加速度：2025年计划调改门店近200家，关店250~350家，至2026年完成所有存量门店的调整。

从行业角度看，永辉“调改”的规模化落地，将会提振未来对永辉业绩的积极影响，也给市场示范了一个“品质零售”迭代进行时的样本。

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转型深化期，永辉的韧性答卷

2025年第一季度，永辉超市交出了一份包含丰富信号的成绩单：营收174.79亿元，归母净利润1.48亿元，扣非后净利1.37亿元。

数据背后，是永辉战略转型中的几个关键动向：

首先，门店结构的战略性优化。

营收规模的变动与永辉超市主动调整门店网络密切相关。永辉加速了门店结构的优化进程，关闭了一些低效门店（门店总数同比调整，减少273家）。这不是简单的数量减法，而是长远的质量加法，对永辉的短期营收带来影响，但从长期看，为未来的高质量增长打下基础，聚焦优质资产和提升整体运营效率。

其次，供应链与商品力的深度变革。

本季度，毛利率同比变动（下降1.35个百分点），这源于永辉正在全力落地的供应链变革。

今年3月，永辉召开了一次全球供应商大会，积极推动选品和定价策略的创新，在优化商品结构、革新采购模式上持续发力，例如，推行裸价策略和后台费用管控，淘汰旧品、引入新品的过程对毛利率形成阶段性影响。随着这些改革措施的深入落地，预期商品毛利率将逐步企稳回升，从而，改善整体的长期盈利能力。

目前看，永辉的调改之船已驶入深水区。无论是胖东来模式的调改，还是持续进行的门店网络优化与供应链革新，各项变革都在向更深入推进。2025年第一季度调改门店达成预期目标，更标志“品质永辉”的改革进入关键的深化与复制期。

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调改驱动品质零售，永辉迈向“国民超市”

“调改”是永辉超市战略动向的最核心关键词。

官方披露，从今年4月起，永辉已启动涉及41家门店的第三批调改计划，预计到6月底，完成调改并投入运营的门店数量将达到124家。

调改提速，是初期成果的积极正反馈。

永辉北京首家调改店石景山喜隆多店，单日销售总额达到170万元，超过调改前日均销售的6倍，改造后的首月销售额更是达到了4110万元。

同样，今年1月18日，全国旗舰店福州奥体店调改后，单日销售额突破300万元，同比激增585%，客流量超1.9万人次，同比增长316%。

这些成绩，为调改动作提供了最直观的注脚和足够信心。

那么，永辉的“调改”究竟在改什么？

其核心在于，围绕“品质零售”系统性重塑。既有对行业标杆“胖东来”的学习借鉴，也深植于对本土消费者需求的精准把握，可以从三个方面剖析——

重塑商品逻辑：一个显著的变化是，商品选择逻辑的根本转变。永辉正逐步摒弃传统商超依赖品牌“入场费”（如堆头陈列费）的模式——这种模式下，货架C位往往由出价高者占据，而非真正基于消费者需求。调改后的永辉门店，让商品供给回归到满足消费者需求的原点，强化了自身的“商品力”。

优化购物场景：门店布局也进行大刀阔斧的革新。取消强制动线，打破以往从入口到收银台的单向路径，实现各区域间的自由联通，提升购物的便捷性与舒适度。同时，增设餐饮区、便民免费服务区等，丰富了门店的功能性与体验感，构建更强的“场景力”。

员工福利提升：永辉坚信，真诚对待和成就员工是提升服务品质的基础。因此，公司通过缩短工时、提高薪酬、优化工作环境，并强化员工的专业技能培训和企业文化建设，切实激发员工积极性。员工获得更好的待遇和成长空间，自然能为消费者提供更贴心、更专业的服务。

通过“商品力+场景力+组织力”三位一体的革新，永辉可以根本上提升顾客体验与运营效率，实现由表及里的深层能力建设，更关键的是，它日渐清晰地勾勒出永辉“国民超市”的差异化定位。

在国内市场零售业深刻变革的大背景下，这个定位尤其重要。

一方面，消费者对品质、价格和便利性的综合需求日益突出，主流家庭在日常购物中愈发看重质价比与体验。另一方面，以山姆、Costco为代表的国际会员店在国内市场的扩张，带来新的业态模式与消费体验，但也显现出其与中国家庭消费习惯间的某些“错位”。

例如，经常有消费者吐槽会员店特有的大包装：“一盒麻薯吃到‘长毛’还有半盒”。会员消费者不仅需要考虑消耗周期，还容易吃腻，对后续复购造成影响。

一些行业分析也指出，仓储会员店标志性的大包装商品，与中国家庭规模持续缩小的现实相矛盾。第七次全国人口普查数据显示，中国平均家庭户规模已降至2.62人。对于典型三口之家，甚至更小家庭，超大包装不仅容易浪费，还对有限的家庭储存空间提出挑战。

与此同时，会员店的会员付费制无形中为追求日常便捷的更广泛“国民”群体设立消费门槛。

永辉的调改策略，正在努力精准切中国民需求的脉搏，包括通过调改保证品质提升，做到产品好而不贵。同时，永辉还在努力发挥贴近社区，无需会员费，提供更适宜家庭日常需求包装规格等优势。从而，满足大众消费者“无需额外门槛即可享受高质价比商品”的诉求。

“调改”对永辉，不仅是优化质价比、夯实消费者基础，更是通过全面提升商品、场景与服务品质，实现“品质永辉”，巩固“国民超市”地位的关键一跃。

这不仅是对标学习，还是永辉结合自身既往优势，以及本土市场特点的战略“再造”。

03

供应链革新，“品质永辉”的再造与突围

对于永辉超市，供应链是维系日常运营的血脉，更是驱动其向“品质永辉”转型的核心引擎。

3月召开的2025年全球供应商大会，向市场清晰释放了永辉深化供应链变革的关键信号。永辉超市改革领导小组组长叶国富在会上明确提出了“三个聚焦、一个反对”的供应链升级策略：即聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义，“坚决反对换一个采购员就换一批供应商的做法，必须要让合作伙伴拥有绝对安全感。”

永辉正从过往相对分散的管理，向更为集权的总部统筹转变，希望通过集中运用规模与资源优势，获取更强议价能力和成本效益，为开发独家定制商品与自有品牌铺路，尤其是，在标品采购上更有效地发挥规模效应。

这场变革的更深层目标，直接指向显著提升永辉的核心“商品力”，让永辉的角色从过去单纯的商品挑选者和渠道商，向具备设计和开发优质产品能力的“制造开发型零售”转型。

面对未来三年，永辉确立了重点孵化100个年销售额达亿元级别核心单品的目标，让它们成为消费者感知“品质永辉”最直接的体现和保证。

目前看，永辉的供应链革新野心，已从战略蓝图，快速切入到具体行动阶段。

4月7日，当近期外部环境变化给国内优质制造商带来系列挑战时，永辉超市第一时间发布《致中国优质供应链的一封信》，承诺提供极速上架、推广帮扶及联合开发等切实支持，为出口受阻的高品质企业开通“绿色通道”，搭建高效的内销桥梁。

这个“橄榄枝”迅速吸引大量合作意向，其中不乏长期为山姆、开市客等国际零售巨头供货的优秀制造商，首批商品已在4月22日通过绿色通道上架销售。

着眼远期目标，也结合眼下，永辉已敏捷借势，尝试构建一个互惠共赢的生态。一方面，为优质外贸企业提供国内市场通路；另一方面，这些具备国际市场认可度的商品将大大丰富永辉的商品结构，也会提升其整体供应链的品质和竞争力。

商业世界没有“点金石”，当强大供应链与服务民生的广泛渠道深度融合，才能逐渐夯实出一条穿越周期、实现“国民超市 品质永辉”愿景的路径。这是对消费者需求的响应，更是永辉与时代共同进步、共同塑造未来零售格局的关键一步。