出品/美好商业评论

主笔/剑峰

编辑/杨晋

编者的话：

“做一个不越权的老板”，成都邻你超市的董事长张晓彬通过限制自己的权力，把创造的空间给员工，把领导的责任托付给管理团队，把企业的价值献给社会，同时完成了自己人生转型和企业转型。在邻你超市总部办公室里没有安排他的私人办公室，他越来越少出现在日常事务里，更是把过去二十多年他最为关心的干部选育用留问题，彻底放手，采访中，他不忘敦促管理层继续检查体制中是否有岗位还存在责权利没有到位的现象。

组织变革是热议的话题，却是实践中的难题。笔者三入成都邻你超市，与晓彬和他的伙伴们多次对谈，深入这场体制之变。成都邻你超市愿意把自己的探索，分享出来，经验、心得、教训，和盘托出，供同行者参考。

《美好商业评论》采写编辑了三篇文章，作为一组专题，第一篇《彻底解决企业谁说了算的问题》，记录张晓彬董事长的完整思考；第二篇《成都邻你超市全员民主体制的五条经验》，提炼出一些转型心得；第三篇特邀成都邻你超市总经理陈香执笔撰文《转型实录》。

本文是晓彬的思考。

做一个不越权的老板

我只有一个权力！——晓彬说。

01

他是先进的思想和方法

向胖东来学习

第一，从产品角度讲。

原来我们进点好的商品就行了。现在（跟胖东来学习后就知道）发现你想选好产品是要非常专业的，不是选个资质就行了。

以前只要资质合格，质量够的，那我肯定选毛利高的；现在你就得选品质更好更安全更健康的，你得访厂，把很多工作做到前面去。

第二，你说对员工好。

原来我们传统地做法，就是把工资给你高一点，但也是有要求的，要你多多努力把事情干好。其实我从来没有站在员工生命层面。

以前是中国式老父母，你要有出息你要有用，你要努力你要听话。跟随东来哥之后，现在不是这样了，反而是希望你要活出你自己来，会工作还会玩，事业和生活都喜欢它，希望你开心快乐。

第三讲用人。

以前是觉得，这个娃儿听话肯干给他当个店长，现在是要发现他的热爱和喜欢，用好的思想理念活好自己。

你看出发点不一样，你建立的体制也不一样。你现在建立的民主体制。你站在生命层面去关注一个人了。

第四，再看企业的发展。

东来哥的理念是你做企业量力而行，你能做好一个店就做好一个店。你真正热爱喜欢做两个店就做两个店。那以前我们都是盲目扩展，亏了面子问题还不好意思关掉。我从最高31家店关到现在剩16家店，店少了，销售额基本持平，13个多亿没变，但效率不一样了。邻你的员工总数从2800降到1300多，人效坪效完全改变，至少翻了3倍。

4个减少和2个提升

成都邻你超市在向胖东来学习的过程中，学会了本着利他的思想，让渡利益给供应商和顾客，成就供应商。成果还体现在以下六个方面。

四个减少

第一：减少供应商费用

一年减少2600万左右。不是控制供应商，一定是成就供应商，帮助供应商成长。比如我们帮助面包供应商，配方，原料品质等都调整好，把他们调整好了，他的市场也打开了。必须成就供应链，供应商不好，商品不会好。

第二：减少外场租金

一年减少400万。把空间扩大方便顾客购物。

第三：减少管理岗位

管理人数减少了，员工流失率也减少了（原来20%，现在7-8%）。每个人岗位都有价值。

第四：内外损耗减少。

从去年损耗减少1个点，1个点也1000多万了。

两个提升

第一：销售在提升。

整个公司10+%的增长。龙哥店（新都店）有50%增长。

第二：员工工资待遇提升。

上面这些减少和增加在调改过程中同时发生，整个公司在往良性方向发展。

现在做减法，其实围绕三件事。第一是安全。一定是在安全的情况下运行，全面尽快地建立设备管理，消防管理，食品安全管理体系和管理标准。再一个是商品品质做好，第三个对员工好，轻松快乐活好自己，活出生命的热爱与喜欢，没事出去玩。

创业二十几年，在遇到哥之前，不管怎么探索，还是走偏了。06年前我们怎么开店都盈利，还好一点我们有良知，注重品质。06年后开始搞规范化管理，那个时候开始做合理合法合规。但是那个时候的规范管理是约束人的，都还是为了企业做大做强，还是名利。

真正遇到哥之后，才回归了，知道做企业的目的是造福社会，活好自己 ，做自己力所能及的事。我现在做的事情，就是保证跟随哥的这个方向不能偏。

02

企业谁说了算

不是老板说了算

企业的目的是成就人，培养阳光个性的，健全的人格。调改企业不是为了企业销售好，不是为了企业好，核心点还是围绕在人上。我们学习胖东来成就人的方法。

民主解决了一个问题：企业最终谁说了算。你不可能老是等老板说了算。企业的第一代老板有些特殊，他创造了这个企业，但第二代和第三代就不是这样了。

还有一个是企业持续地谁说了算的问题。这个思考的企业是要回到初心，一切是为了成就人。朝向成就人的方向走，其实民主是非常好的形式。谁说了算，大家说了算，集体说了算。

我只有一个权力：（守护）办这个企业的目的和意义。

这个问题（现在）已经解决了，（我们的回答是）企业的目的是为了成就人，存在的意义是为了造福社会，这里包含了造福股东、造福员工、造福合作伙伴。企业要对这些人都有好处。

所以不是老板说了算。

民主化，回应了我做这个事情的因，我为什么要做这个企业，也是我延续下去的主线。

老板在一个组织中是有角色定位的。一个企业实际上是一个合作，就已经超越了原来个体户，（个体户）一个人又管方向又具体做，又采购又财务。既然叫合作，那么这个阶段，老板有个定位的问题，老板到底要干什么，老板不能越权！

03

老板管什么事儿

企业的目的和意义

老板的核心是管一个事儿：就做这个企业的目的和意义到底是什么？第一明确下来，第二坚定地往这个方向走。这些定了，高管就沿着这个方向去做，拿方案。执行就再向下交权。我们不能把其他人的价值給替代了。过去传统老板就把事情干完了，大家都很累，也很痛苦。现在，我干我的事儿，高管、中层、基层干部，各干各的事儿。这个涉及到分工，涉及到权责利。

民主是一种方式，在整个成就人的过程中，民主是当中的一个动作，不是用民主代替所有工作。我们通过民主形式完成了很多制度规定，包括决策方式，包括我们权利分配。

04

体制要不断进化

熵增，不进则退

当我们完成了民主制度的设定，接下来有个继续深化和深入的问题。如果不动它，不做优化，系统就会熵增，整体力量就会减弱。成就人的体制，本身也是要不断进化，不断深入的。

如果系统维持现状本身就熵增，就成了个（表面）形式。民主制度中很多方面需要优化，比如说民主评议，原来我们受制于自己对民主的认知，起初只会评这个人好，还是不好。未来我们的评议要思考“标准是什么？”不是他人好不好，是他的思想理念好不好，是他的方法好不好，是他有没有给我们自己带来价值。他的生命状态怎么样。深入下去，民主评议也可以更加科学、客观，更加能促成相互之间的彼此成就。

成就人需要一个大的系统协同，像一个国家，需要制度、法律，还需要道德。我们企业的这个系统要成型，需要再有两年，要完善，恐怕要5年10年。里面内容特别多。比如薪酬，我们从6000加，到8000加，一步一步深入。比如民主评议，民主选举，权责利到岗，最终还要体现在岗位标准。

我为现在很多调改的企业捏把汗，调改一家店800万，10家15家店投下去，就是一个亿，你动的是装修，设备，商品，请问你的持续性在哪里？你的商品是人做的，营运是人做的，所有事情都是人做的，虽然调改了店，但员工状态取决于组织的体制，如果体制不做变化，那么不可持续。调改完了，你还有一个问题，随着社会的发展，顾客需要在变化，你要持续进步，你进步的动力从哪里来？所以他不是一个死的结构，他是一个活的结构。比如，你的商品结构每两周要调一次吧。

超市是一个动态化的经营系统，不是打一场仗就结束了。

05

生命状态和专业能力

企业好不好来自你的员工

所以，要回到那个核心点，这个企业的每个人都是那个健全的人格，阳光个性的生命，再加上专业，你的企业就好了。逻辑在这个点上，这个企业好不好，来自于每个员工，特别我们零售业，每个员工要去面对顾客，每个员工负责自己区域的东西，是N个1加起来构成的整体的活力。

所以是每个员工的生命状态，加上他的专业能力。

我把钱花去了组织的改善。我有几个店，并没有做装修，只是把组织和商品调了，也有了30%40%的增长。比如都江堰店，郫都店，软件先调，商品也去了，效果也很好。当然硬件也很重要，但团队要（先）成熟起来，我们定了个方向，员工收入拿到6800一个月的店，才准做硬件的调整。那时候再做硬件也快。

其实在中国，看我们员工的现状，生命状态是很不好的。人很难静下心去热爱和喜欢一件事儿。很难真正围绕品质去做一件事儿。真的很难。受限于文化、传统、习惯，自己的生活也不注重品质。

我们有些店长就出现这个问题，舍不得消费，挣了钱也不吃也不穿也不玩，对品质生活没有体验，因为自己没有理解，对顾客的需要也就没有感觉。在成都这里相当于是个美食之都了，有成都的本地的美食，还有成都周边郊县的，有四川的，有全国的、有世界的都融进这个城市。我们的店长得知道成都人的口味嘛。不能蹲在屋里头想。

所以我们要成就人，培养阳光个性的生命，人格健全，阳光个性的生命，会干会玩，这就很重要。

06

终身学习

环境塑造人

前10年，我们企业在干部任用上犯了错误，（那时候）我们招人一定要985211。

当然现在留下来的骨干也是他们，但流失率特别大，成本实际上是蛮高的。那么，现在的邻你人要有个概念，我们是在生命的终身学习里头。如果有一个好的环境，可能今天起点低一点，但在相互扶持，陪伴的终身学习里头，成长的速度会特别快，

我们现在有三个总经理，最大的变化是都轻松了，很多事情有方法去解决了。能够看得清楚，人更加开放了，三个人之间可以做到非常好的交流。三个人都是站在公司的角度，他们不是简单的分工分管概念，不是我管这个，你管那个，而是都站在整体企业经营的角度。比如我提议他们去拜访一家企业，是三个人都去，而不是分管采购的去。（是三个总经理）一起打开超市行业，跳出去去看世界优秀的企业，看别人的文化和体制，包括技术。三个人是一体的，一个层面的，至于工作，就授权下去。

现在还只是一个起步，但一个起步已经有很多效果了。原来每一个干部我都要看，现在选举制，全民主，我都不看了，管理岗200多个，业务岗几十个，我都不知道了，加总200多个民主选举，（去年一年）我全部都不参与了。效果也非常好。

我都脱身出来了。参与竞聘的员工，都有了很好的安排，如果民主选举选不上，就选轮值。原来没有人的职位就空着，现在没这个问题，轮值就好了。原来是上级兼这个空缺，现在轮值就可以了。有家店生鲜这个板块，他们要选一个处长，采购那边差不多轮值一圈了，一个人干三个月，干完蔬菜干水果，还有肉、水产、鱼、熟食，5个人差不多轮一圈了。每个人都去学习怎么用好的思想理念和方法去成就、服务员工，去服务下级。处长是服务角色，所谓管理岗是服务角色。

我学习胖东来学会了两点，第一人活着的目的意义是什么，顺着这个延伸，第二我做的企业的目的意义是什么。认识哥，为我带来生命的觉醒。这两个问题解决好了，接下来就是围绕这两个理念，借鉴胖东来的做法。而不是简单地抄。

核心是要学习胖东来文化，然后结合企业的现状，分阶段、有步骤的去实践。整个过程不是一蹴而就的，你要探讨什么样的理念和方法是成就人的，什么样的体制是成就人的，做商品的方法是什么，流程标准是什么，要慢慢逐步深入思考和研究，形成科学的方法和标准，组织里每个人都要这样，培养在自己岗位的专业能力。

07

邻你超市是社会的

我是支持者和服务者

邻你25年，我现在再看这家公司，我认为这个公司是社会的。我实际上是个投资人。的确是我把这家公司接生了出来，把它养起来了，但它不是我的，企业应该是社会的。我是一个支持者，服务者。我服务好三位总经理，他们去服务好中层，一层一层服务到员工，员工服务到顾客，服务到供应商，我们建立这样的一个梯队的画面。

可以用两幅图来对比这样的画面，一个画面是，有一个企业老板，所有人都朝着他，屁股对着下级。另一幅图是老板看着伙伴，伙伴们屁股对着老板，面向员工、面向顾客、面向合作伙伴。正确的方向是，没有人是围着老板转的，不是满足老板的荣耀，不是为老板服务，而是为顾客服务。