出品/即时刘说

撰文/刘老实

2025年，中国外卖行业迎来了堪称“史上最激烈”的补贴大战。

作为美团核心本地商业CEO、本轮反击战的指挥者王莆中，日前接受了晚点独家专访（首次公开访谈），系统性回应了行业焦点问题：如何看待美团自己，如何看待竞对阿里、京东等，如何看待这次外卖大战，如何看待整个外卖行业（包括即时零售）等等问题？

以下是刘老实连夜看完这场专访后，根据专访内容并通过AI辅助总结提炼的本次专访的核心内容，仅供大家参考。

一、对美团自身的认知：精细利薄的生态构建者与沟通短板

在王莆中眼中，美团是一家“嵌入中国城市毛细血管”的公司——服务7.7亿用户、1450万年活跃商户、月均连接336万骑手，却因“隐形”的管理层风格，长期缺乏公众感知的“活人味”。这种反差背后，是美团对自身商业模式的清醒认知：“外卖是一个精细且利薄的生意”，其核心在于平衡用户、商户、骑手、平台四方利益，而这种平衡需要极强的系统能力与持续的精细化运营。

1.商业模式：利薄与平衡的艺术

王莆中直言，美团外卖的运营利润率（OPM）仅为3%-4%，单均利润仅1元左右，“这个数字在全球范围内已是最高效的表现”。他以美国DoorDash为例对比：后者对商家自配订单抽佣16%-18%，还向用户收取高额配送费与小费，盈利仍微乎其微。而美团的利润空间更窄——配送成本单均近7元，消费者实付仅1元，剩余6元需平台与商户共同承担，远距离订单还要额外补贴。

这种“薄利”特性决定了美团必须在每个环节精打细算。王莆中解释，商户常抱怨的“20%抽佣”存在认知偏差：其中8%是技术服务费（真正的平台抽成），其余12%是代收的配送费，最终会转给骑手。但低客单价会放大成本占比，“当客单价从30元降到15元，7元配送费的占比就从23%涨到47%”，这也是补贴大战中商家不满的核心原因。

更关键的是，外卖利润模型极度脆弱。“每个环节偏差一点点，最后就是亏钱”，王莆中强调，这也是友商从未在该业务上盈利的根源——饿了么累计亏损超1500亿，张旭豪2018年出售饿了么时曾直言“外卖永远赚不了钱”。即便是美国DoorDash，靠高抽佣和用户额外付费，盈利也仅能维持在微利水平。因此，美团对利润率的态度始终是“不追求绝对增长”，而是通过规模扩大实现总利润提升，“一单赚1块钱，做到1亿单，利润自然增长，但这需要慢慢来”。

2.系统能力：对抗泡沫的“护城河”

面对对手的补贴冲击，美团的底气来自十年积累的系统能力。王莆中以“到店自取”为例：美团能精准向用户推送指定奶茶券，引导至特定门店自提，背后需要用户画像、商户库存、门店动线等多维度数据的协同，“友商加班加点开发也难以模仿”。这种能力让美团能用更低成本冲单——比如采购100万杯咖啡以低价投放，单均补贴远低于对手“16减16”的券型（后者单均补贴超10元，还需承担配送成本）。

更关键的是风险控制能力。王莆中提到，对手出现大量“负订单”（商家结算后倒欠平台钱），本质是对极端营销的系统把控不足。而美团通过券型设计、用户分层、商户风控等手段，能在冲单的同时避免商家亏损，“这是近十年补贴战练出来的能力”。例如，美团会针对不同用户群体发放差异化券型，对低价商品设置库存上限，避免商家因“1元购”陷入亏损，“我们发券的逻辑不是‘越多越好’，而是‘精准有效’”。

3.商家生态：对抗内卷的努力与现实困境

王莆中坦言，餐饮行业的营销内卷并非平台推动，而是市场过度竞争的结果。2024年全国新开餐饮门店达451万家，大量同质化商家为争夺订单，不得不通过补贴用户陷入“价格战”。对此，美团已采取具体干预措施：在系统层面设置卡口，限制商户过度报活动；削减营销标签展示数量，避免用户被低价信息过度轰炸；主动撤掉部分易引发恶性竞争的工具，最终使商家满减补贴投入下降15%，但效率提升20%。

但他也承认，单个平台难以根治全行业内卷。“我跟头部餐饮老板聊过‘别卷了’，但他们说‘你能说服所有人，我们就停’”。在市场化竞争中，商家尤其是上市公司为了短期业绩，很难达成共识。王莆中认为，这种内卷是阶段性的，“最终大家会找到自己的擅长领域，回归理性竞争”，但这需要时间与行业共同反思。

4.公众认知：沟通缺失的“被动”与改进

王莆中坦言，美团近年争议增多，核心是“对外沟通太少”。“我们不擅长、也不喜欢抛头露面，结果就是被别人定义”。他举例，骑手群体中“暑期大学生兼职”被误读为“骑手学历贬值”，平台对商家的“两笔收费”（技术服务费与配送费）被混为一谈，这些都是沟通缺位的后果。

为此，美团正在改变：开恳谈会对接骑手与商户、管理层定期跑单体验一线、推动骑手App与小区门禁打通、投入16亿夏季补贴……

王莆中强调，美团追求的不是“尊敬”，而是“信赖”——让用户觉得服务可靠，让商户觉得成本可控，让骑手觉得权益有保障。

二、对竞争对手的判断：非理性参战与模式误判

面对阿里与京东的双重进攻，王莆中并未简单否定对手，而是直指其战略逻辑的“根本性偏差”——对美团的优势、外卖行业的规律、自身能力的边界均存在误判。

1.阿里系（饿了么、淘宝闪购）：用电商逻辑打外卖的“执念”

阿里宣布投入500亿时，王莆中的第一反应是“非理性”。在他看来，饿了么累计亏损已超1500亿，此次再投500亿，“就像德州扑克输了三把，再买一把筹码碰运气”。阿里的误判体现在三点：

对补贴效率的误判：阿里依赖“16减16”“0元购”等大水漫灌式补贴，单均亏损远超美团。王莆中算了一笔账：阿里一单补贴10元以上，还需承担骑手成本；而美团通过自提、精准发券，单均成本低得多，“我们用更少的钱就能做出同等单量”。

对系统能力的误判：淘宝闪购紧急开发自提功能，本质是缺乏基础能力储备。王莆中透露，美团的自提系统能联动用户偏好、商户库存、门店动线，而对手“连指定用户发指定券都做不精细”。

对行业规律的误判：阿里试图用电商“烧钱扩量”的逻辑做外卖，但外卖的边界清晰——“人一天就三餐，你发188元红包也变不成五餐”。王莆中以宿迁为例，当地单量涨4倍，但客单价从30元跌至10元以下，“快餐店没人堂食了，外卖6元一碗面，这是价格扭曲，不可持续”。

2.京东外卖：用快递逻辑做外卖的“水土不服”

相较于阿里，王莆中对京东的评价更直接：“不关注”。他认为京东的策略从根本上违背了外卖行业的特性：

对骑手模式的误判：京东试图用“全职骑手”复制快递逻辑，但外卖的“波峰波谷”极强——“一个骑手一天能送80单，但早高峰最多送20单”，全职模式会导致平峰期人力浪费、高峰期运力不足。

对服务承诺的误判：京东曾推出“超20分钟免单”，却引发羊毛党在高峰期集中下单赌超时，形成“越超时越接单、越接单越超时”的恶性循环，最终被迫调整。王莆中直言：“这是没搞懂外卖的即时性与复杂性”。

对单量泡沫的误判：京东宣称“75天2500万单”，但王莆中在南京调研时发现，对手的订单多是“12瓶矿泉水”“1元纸巾”等低价单，“订单数和有价值的GMV是两码事”。他强调，京东能快速起量，只是因为“补贴茶饮——而中国茶饮产能过剩，换谁补贴都能涨单”。

三、对当下外卖大战的解析：泡沫与反击的逻辑

这场被高盛称为“单月消耗250亿”的大战，在王莆中看来，本质是“用非理性手段制造虚假繁荣”。他详细拆解了大战的泡沫、美团的反击逻辑，以及对行业的长远伤害。

1.泡沫的核心：单量翻倍，GMV不增

王莆中直言，当前即时零售单日2.5亿单中，“绝大部分是泡沫”。行业客单价从30元跌至15元以下，单量翻倍的同时，GMV可能不增反降。“就像把手机卖100元，能卖出80亿部（全球人口），但这不是真实需求”。

泡沫的表现有三：一是品类畸形，奶茶、矿泉水等低价商品占比飙升，“网上都调侃‘糖尿病喝出来了’”；二是商家被动，南城香等品牌流水涨30%，却担心“价格降下去就涨不回来”；三是用户依赖，消费者一边盼着补贴不停，一边抱怨“柠檬涨价到断货”。

2.美团的反击：“被迫亮剑”而非“主动卷”

美团从“保1亿单”冲到“1.5亿单”，王莆中强调是“被动卷入”。“我们不想卷，但对手觉得你不打就是怂了，会更来劲”。反击的目的不是赢单量，而是“告诉行业真相”：

展示能力：美团用1.5亿单证明，“如果用对手的方式补贴，我们能做到2亿单，但这没意义”。其核心是传递“我们有能力守住市场，别想轻易撼动”。

踩刹车的自觉：1.5亿单当天下午，美团就开始控制补贴，“我们不想把泡沫吹得更大”。王莆中认为，单量只是数字，“30元以上有价值的订单，我们份额始终超70%，这才重要”。

呼吁理性：他多次强调，2018年与滴滴在无锡的大战已证明，“单量涨三倍，三个月后就回落，一年后和没打的城市没区别”。补贴不会创造增量，只会透支行业未来。

3.大战的终局：没有赢家，只有回归

王莆中预测，战争的结局有三种可能：一是一方彻底失败退出；二是双方僵持后议和；三是外部力量介入叫停。但无论哪种，“都没有真正的赢家”。

对行业而言，伤害已显现：餐饮品牌的价格心智被打破，“用户觉得奶茶就该3元，恢复原价就不买了”；堂食秩序被打乱，“宿迁快餐店没人进店，全靠外卖6元低价撑着”；骑手权益被稀释，“低价单多了，骑手跑得多挣得少”。

王莆中呼吁回归理性：“即时零售是一种生活方式，不该强加给所有人。真正的增量是让适应它的用户买更多品类（提升ARPU），而不是靠补贴拉来留不住的用户”。

四、未被忽视的核心议题：社会价值、技术布局与行业未来

除了对自身、对手与大战的分析，王莆中还回应了更长远的问题：美团的社会价值、技术投入的边界、即时零售的终极形态，以及管理大公司的哲学。

1.社会价值：骑手生态的“韧性”与责任

王莆中特别强调骑手群体的价值：“对蓝领来说，外卖是灵活就业的重要出口”。他举例，合肥的暑期大学生靠跑单赚学费，农民工在找工作空档靠送外卖过渡，“这解决了真实的生存需求”。

为保障骑手，美团做了诸多改进：增加8分钟免责配送时间（通过用户测试得出的“可接受等待阈值”）、将站点改造成“骑手之家”、与人社部合作职业伤害险、推动App与门禁系统打通。2025年夏天，美团还投入16亿元现金补贴，缓解高温作业压力。“这些不够‘爽’，但这是真实的系统，要靠兼容而非口号运转”。

王莆中坦言，千万级订单规模下，“万分之一的出错率就是几千个案例”。美团的改进永远针对具体问题：比如协调物业解决骑手进小区难，优化路线算法减少逆行风险，“我们不追求完美，只追求持续改善”。

2.技术与创新：拒绝“吧唧一下”的颠覆，专注日常改进

面对“美团缺乏大创新”的质疑，王莆中并不认同。他认为，零售的创新是“每天的改进大于‘吧唧一下’的颠覆”。例如拼好饭，通过简化商家SKU（从几十个减至几个）、集中供应链，让炸鸡店从“全品类混战”转向“单品高效运营”，专业商家净利率反而高于行业平均，实现了“平价不亏损”。

在AI领域，美团选择“聚焦而非铺开”。王莆中坦言，资源有限，只能在配送路径优化、用户需求预测等与主业相关的方向投入，“别人来你地盘非理性冲击，你得先保住主业，才有机会搞AI”。2025年上半年，美团内部推动了多项实验性AI产品，但因大战被迫将精力转向防御，“这是战争的代价之一”。

他还提到放弃团好货的决策：“不是能力不足，而是发现换个方式更有效”。例如用歪马做精酿啤酒即时配送，用闪电仓做日百商品，“这些更符合美团的本地零售基因，且不需要几百亿投入”。

3.即时零售的未来：供应链改造而非流量游戏

王莆中不认同对手“即时零售是十万亿市场”的判断，“它就是个万亿市场，占社零的2%”。在他看来，即时零售的本质是“供应链改造”——让快消品从研发到终端的周期从3-6个月压缩到1周，“你在奶茶店能喝到周更新品，未来在闪电仓也能买到周更新薯片”。

美团闪购的目标正是如此：通过闪电仓、小象超市等业态，优化从品牌到终端的流通效率。“饮用水等重货用快递配送不经济，就该离用户不远”，王莆中解释，这种改造能节省社会资源，“省下来的成本反哺品牌与用户，这才是价值，不是靠补贴冲单”。

4.管理哲学：接受不完美，专注擅长的事

从高级产品总监到核心业务CEO，王莆中的成长关键词是“接受”——接受大公司无法像创业公司一样敏捷，“8万人的团队不可能保持小团队的灵活，得找到大公司的优势”；接受行业的不理性，“一战二战历史告诉我，人类的非理性是客观存在的”；接受沟通的重要性，“以前觉得干好活就行，现在知道得说清楚”。

他的管理逻辑与美团的业务逻辑一致：不追求完美，只追求平衡；不沉迷颠覆，只专注改进。“我们是干零售的，不酷，但坚定”。

结语：大战终将落幕，理性方能长远

针对王莆中的访谈总结，其核心认为这场外卖大战本质是一场“祛魅”——揭开外卖大战的泡沫，还原行业的真实逻辑。美团的反击，不是为了“赢”，而是为了“活”；对手的进攻，看似凶猛，却可能因对行业规律的误判而难以为继。

这次专访中，王莆中还对阿里、京东决策者的进行了一段寄语：“关注一线真相，别被数字蒙蔽”。

当然作为这场外卖大战的旁观者，我们做到听其言观其行才是最重要的，毕竟作为职业经理人及美团的核心成员，他的观点代表并维护着美团的立场。