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撰文/沈追

编者按：即时零售已然成为零售行业不可忽视的新兴力量，正深刻改变着传统零售的格局。当下，阿里、京东、美团三大巨头在即时零售赛道的火拼愈演愈烈，京东作为后来者要虎口夺食，阿里依托饿了么志在拓展出更大的电商市场，美团则要守住自己的“江山”。在这场没有硝烟的战争中，谁将是最终赢家？面对即时零售的浪潮，传统零售将如何应对？对整个零售行业又将带来哪些影响？

三大平台补贴大战，让即时零售冲击下的存量博弈成为热门话题。而即便没有这一影响，零售新的代际升级，同样非常急迫。

我们应该怎么办？这是一个长续思考！

01 

尽快升级商品代级

我们往往容易夸大外力的影响，同时也容易忽略内部与时俱进变革的力量。

从过往新零售情势看，中国零售市场足够大，新势力的加入，最终带来的是市场业态结构和品牌江湖地位的变化。对比中国连锁经营协会发布的《中国零售连锁百强》榜单，从2015年到2024年，10年间已有近45%的企业出现变动。

从很多角度讲，三大超级平台今天即时零售大战的势能，远比过去「增量时代」要小：消费者已经成熟、多渠道有格局、存量玩家有韧性，并且到地面战，实体经营也并不容易。所以，对实体店来说，请保持定力，优秀者，总有生存空间。

当然，绝不是说我们可以躺着不动。我们所有的探索，都是以存量者的身份，对抗内外部的冲力。

一是认知觉醒，二是系统行动，三是重点策略，每一项都不容易。

从现场看，大量的实体店都已老旧，很需要调改，最核心的是“商品太老”，数据不好，80%是商品的问题，所以，商品力调改始终是核心。

我们今天说即时零售影响很大，主体还是渠道分流，许多闪电仓的商品其实都是熟牌，只是有“快”和“省”的特性加持；而线下实体，如果没有差异化，就很难激发用户的到店欲。就像两个拳手，线上灵活、多变，而线下一定得稳重，壮实。所以，实体的逻辑，必须是“好”的扎实。

当然，线上线下都足够聪明，都会不断地学习迭代，所以殊途同归，商业最后的价值一定还是“好商品”之争。

平台零售及线上企业有强大的数据闭环能力，所有选品有天然的数据化优势，而实体，天然要有「聚焦」和做「深度」的优势，也同样不能不在这方面做夯实。

02 

让“好”商品成为特质

商品力是个老话题，但好商品到底是什么？为什么我们没有“商品力强”这个口碑？是奥乐齐？是山姆？是鲜风生活？是胖东来？

显然，除了商品的基础功能，商品力还是场景，更是信誉积累；实体店的商品群，共同组成了企业的价值号召力，最后有“力”的特质。

零售都有采购组织、采购也天天在搞商品，但工作要巧劲，就有必要把企业常态的、广泛的努力，凝结成几个“显性的”“风格化的”“趋势性的”标签，为“凸显力量”不断做功。

1、要追求消费标签的定义权

好商品到底“好”在哪里？从定性的感觉到定量的数字，企业必须有清晰的标签。如有机商品占比多少？清洁标签占比多少？优质原产地占比多少？

企业选品应当有自己的原则。如在胖东来，经营的标准是世界一流，商品标准是“安全、实用、实在、时尚”；在奥乐齐，“好品质，够低价”；还有大量的企业是“性价比”“质价比”。

首要前提是从消费需求出发，一切都源自对消费者生活需求的洞察。这些话题专业内容，我们只是觉得当前，至少有三个标签值得定义和细化：

（1）小份经济

家庭结构的变化，决定了小份经济的空间。据国家统计局《中国人口普查年鉴-2020》披露，2020年我国一人户家庭数量已达1.25亿户，占比高达25.39%，相比10年前增加10.86个百分点，人少，自然份量可以少。

消费场景内容多样化、碎片化是另外的原因。比如下午茶，零食、水果、奶茶、烘焙都可能是用户的场景内容，所以，「多样」&「每样少量」的小份经济有了更多的空间。

目前，奥乐齐和sp@ce天虹超市3.0门店都在强化小份经济。

如奥乐齐其对生鲜、烘焙等品类40%的SKU进行小规格改造，推出150g-300g水果分装、200g小份鲜肉等商品。这种创新不仅将损耗率降低27%，而且更契合消费者“按需购买、减少浪费”的需求，从心智上，也更加有利于强化用户的“低价认知”。

当然，小份同样意味着规模性和精准化挑战，特别是客单价。比如在天虹，一份鲜肉，家庭装一份可能20元，而个人份，可能3.99元。像某会员店，被大量用户吐槽“还没吃完就过期了”，超大包装对企业来说「友好的」，有规模性，对用户来说「承担浪费」。所以，我们要做小份经济，事实是主动舍弃了一些利益诱惑，但企业能回归消费本真。

而我们也相信，用户终将觉醒，最后的答案一定是由需求的「场景容量」决定份量，只是当下，小份经济还有一定的概念红利。

而当前要推行小包装，就要靠精准运营。小份要“多小”，同时要考虑人群密度、使用场景、存储概率、消费频率等，需要对每个单品有真正深刻的洞察。

同时，小份经济也要寻求规模化，包括小包装这个单品在店经营的规模性，还有如何让用户购买“更多单品”，从而支撑起有效的经营提篮。

而超市的果切，就有这种典型特征。用户同时想吃西瓜、火龙果、橙子和香瓜，不用每样都买一个，一份果切就搞定了。小份经济，需要超市有「拼盘思维」。

当然，分装小份组成大包装，不是小份经济的内容。

（2）健康经济

食品经营，真正是企业的“良心修行”。但在严重的内卷背景下，商业很容易出现理念与经营的「悖逆」，劣币驱逐良币，这也让文明经营者面临更高的沟通成本。

从另一方面来讲，有些营养的、健康的品项口感并不好，导致顾客更倾向为 “即时口感” 而非 “长期健康” 买单；而且工艺上有新要求，所以也常常面临成本和周转的双重考验。

而更让人不安的是，行业今天也充斥着大量的伪健康概念，如“零添加”误导、模糊健康功效、成分标注玩文字游戏、虚假的健康定位等。

我们说的「健康」，应当是经过相对权威认定的、真诚的、有链路及环节保障的、真实不夸大的「健康」，不过度包装，并且要用消费者听到懂、感知得到的方式，如“无抗养殖”等。

今天，零售企业对“真健康”要形成明确的范畴和定义。在sp@ce天虹超市，则为“健康消费”定义了13种标签，值得全行业学习和参照。

今天，已有大量的企业开始宣传“清洁配料”“低GI”“反UPF”，零售业需要与供应商伙伴一起，真正在健康方面“做好”“做细”“做深”，做到可定量，可控制。

当然，健康经济的巧劲还在于，我们一定要把那些用户特别在意品质的类别做到极致，特别是生鲜，这样，顾客才会真正信赖我们的“健康”心智。

所以，那些现场“脏乱差”的企业，第一步应该是通过有效机制，把现场打理做到极致。

（3）情绪消费

在零售卖场，情绪价值常常是通过“设计”体现的，是通过色彩、文宣、视频、道具、包装及组合场景等进行表达。设计感，是核心！

而设计感底层，有爱国、个性、传统文化、流行元素、寓意、情绪表达等要素，包括大量企业的IP合作，零售可以通过打造特色商品、营造节日氛围，给消费者带来愉悦、满足的情绪价值。

选品、组合、展示是重点，甚至需与供应商共创。

当然，商超由于空间是用来陈列商品的、且品类繁多，情绪价值内容很多是卖场内的点缀，当然内容越多，消费者越喜欢。

此外，除了经典IP，有些情绪价值品项有强的时效性，比如“哪吒”主题，此类商品的运营需要较高的专业度，如IP合作周期、库存周转策略、营销联动方式等。

总结来说，以上可能只是当下商品力的几个“爆破点”，“我们的卖场到底有什么商品是真正的亮点？”这是值得每个商超运营及采购负责人回答的问题。

03 

每件商品都值得一个“好故事”

在资讯丰富的当下，零售业也要学会“讲故事”，每一件「商品」都值得有一个好故事与长叙事。

它的背后，是企业开发商品的深度思考和劳动凝结，如果你只是在大众市场“采购”，你一定讲不出这个商品的“故事”，那它就一定是个平庸的商品。

即使在优质原产地，从种养、采收、包装、运输、品控及销售，一个商品如果只是普普通通的流转，那它也不会有独特价值。

有人说，“一切消费行业都是「服务业」，一切消费行业都是「媒体行业」，一切消费行业也都是「娱乐行业」”，其背后，契合了消费者“猎奇”“求真”“尊重”等独特心理需求。

所以，我们卖场的每一张海报，每一个企划标识，其实都是在与消费者沟通，都在强调和传达企业的价值观。

在当前，许多企业学胖东来“胖改”，宣讲社会文明，本意无可厚非；但我们觉得，如果没有长时间的温情、品质、安全、满意等「基础叙事」作为积累，企业还有必要先回归到基本“品质”“安全”“放心”等要素上，先把“商品”故事讲好，把“服务”的故事讲好。

比如奥乐齐，坚持宣传自己的品牌理念，并且会周期性地选择一些“品类”，与用户进行沟通。从早期上海地铁的蔬菜造型、到后面的肉类、鲜花、乳制品、白酒等，每一轮都追求创意和出彩。

当然，我们说的“讲故事”，一定不是去瞎编，而是基于“好的”“多的”“个性化的”“独特性的”内容整合输出。

此外，我们同样不建议去攻击对手、揶揄对手。从长的时间价值看，零售业真正是要与自己的用户“深度沟通”，你剐蹭的那些“回旋镖”，可能总有一天会回到自己头上，对手是会反击的，而我们真正需要的，是用户的“反馈”。

写在最后

当然，好商品的背后还有一长串的价值设定，每个节点，都需要有“好”的标签。

商品不光是表面的光鲜，更要有背后的系统整洁。业界天花板，应该是胖东来，在其物流中心，我们能看到一切都是干干净净，整整齐齐。

商品力，企业可以有短期的重点，但一定要给自己一个“时限”，让所有环节都能有好的通透。“好”，一定整个价值链能量释放的结果。

当然，我们也看到，商品力不行，很多不是企业人不行，而是企业机制问题。有大量的企业采购，被赋予了规划、库存管理、门店提升、专项报告等杂项责任，经常文山会海，常常要往返门店，还要与物流天天沟通，白天巡店，晚上加班，这样的分心氛围，自然而然难有好商品。而采购这一核心岗位如此，其他岗位同样容易混乱。

我们一直觉得，不管是行业、企业还是个人，不管是成长还是衰落，似乎总有些无法言明的临界点，在某些外力的冲击下，失速了，往往就衰落了。而我们要跨越某种边界，员工、用户、供应商才会觉得我们的企业“还不错”。

今天，只有企业自己通过财务数据，能够确切地知道自己是否临近了拐点。全部门店，多少赚钱、多少亏损，具体盈亏幅度怎样？最能代表企业经营能力的门店财务表现怎样？

所以，当前的商品更换，还需很大的力度跨越那个“临界点”。

我们也期待那样一个场景，当用户提到健康、时尚、品质，就能与我们的品牌挂靠，我们的商品，在用户心中有一道光。这是零售业应该追求的。

最后我们想说，不管是即时零售、折扣零售还是品质零售，未来比拼的一定是商品优势。未来即时零售的主体，应该是商品做的好的零售企业。

当然，提升商品力，其实核心永远不是“商品”本身的问题，而是企业文化和体制机制的问题。

对此，您有何看法？欢迎留言评论。