本文为光明食品（集团）有限公司董事长王宗南在第三届中国现代流通（上海）国际论坛的演讲：
　　
　　胡锦涛总书记在十六届四中全会上明确提出了“两个趋向”的重要论断，即：在工业化初始阶段，农业支持工业、为工业提供积累是带有普遍性的倾向；但在工业化达到相当程度后，工业反哺农业、城市支持农村，实现工业与农业、城市与农村协调发展，也是带有普遍性的倾向。现代流通是国民经济的重要产业，“是现代经济的血脉和神经”，在构筑现代农业产业链、推进农业产业化经营、服务“三农”方面可以也应当发挥重要的带动和反哺作用，现将我们集团在这方面工作的认识和实践与大家作一分享。

　　一、现代流通企业要以供应链管理理念为引领来构建农业产业链

　　农业产业化的提出，是以市场为导向，顺应现代产业融合化发展趋势，按产业链条达成农工商有机结合、产加销整体联动和综合协同经营，形成“从田头到餐桌”的完整产业；并通过产业一体化供应链组织和服务系统，引导和提升传统农业产业走上专业化、社会化、集约化经营之路，从而增强产业链的整体竞争力。农业产业化经营的实质就是要用工业化的手段来发展现代农业，以供应链管理的理念来组织农业产业链。
　　
　　1、现代流通企业要努力成为供应链的管理者。
　　
　　加入ＷＴＯ后，随着经济全球化的快速推进，农产品国内市场国际化、国际竞争国内化，农产品供给的买方市场日趋凸现，增强农业与市场的对接能力问题已成为我国农业发展瓶颈。流通企业处于生产和消费的中间环节，是把千家万户的生产者与千家万户的消费者连在一起的桥梁和纽带，它一手托两家，在构筑现代农业产业链方面具有重要的带动和反哺作用。国内外实践也充分证明,以现代流通网络为依托,向农业产业化综合服务延伸,是形成助农增收长效机制的有效途径。

　　但在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争，流通企业也有个逐步现代化的过程，也就是要从传统的买卖中间商转型提升成为社会供应链条的组织者和管理者。供应链管理要求流通企业以市场需求为起点、以顾客为中心，把生产过程从原材料采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，为顾客提供合适、合时、合价的产品。
　　
　　2、以现代流通构筑农业产业链的核心问题是运行机制和利益分配方式。
　　
　　在我国，现代流通企业参与农业产业化经营具有多种多样的组织模式，其中从与基地、农户的连接程度上划分主要有两种类型，即以合同产销关系联结的松散型和以产权关系联结的紧密型。在农业产业化经营体系中，流通企业作为“龙头”企业，是产业化经营的组织者、带动者、市场开拓者，起着关键性的中枢作用。按传统经营理念，供销之间互不相干，供应链各个环节的企业只重视对内的自身优化，上下游企业之间是一种敌对争利的关系。而在供应链管理模式下，要求链上各环节企业除应考虑自身利益外，更要有机配合、分工合作，实现整条供应链的最大竞争力和盈利能力。从国内外企业成功实践看，多方参与主体通过利益驱动、市场化运作，以共同的交易利益或产权关系为基础，结成“风险共担，利益共享”的经济关系，是农业产业化经营存在和持续发展的基石。构筑和谐、顺畅农业产业链的关键是要处理好“龙头”企业与农户之间的利益关系，切实运用以商品合同为纽带和以要素契约为纽带的利益分配机制，让参与农户合理分享产业化经营利益。
　　对于大型连锁企业，商品出现同质化，而一些有特色商品的中小型供应商却无法进入现代卖场。
　　
　　3、要因地制宜探索有效的供应链组织模式。
　　
　　对于如何管理供应链，虽然核心理念是一致的，即以顾客为中心，优化企业内的资源配置，不断降低业务流程中的各项成本，从而最终提升企业的盈利能力与竞争力，但是不同企业应有不同的发展模式。由于自然风险、市场风险和加工、储运、保鲜等多方面的原因，农产品供应链的组织具有自身特点，相比工业品而言难度也更大。因此在我国现阶段，要鼓励各流通企业按照供应链管理的理念以及自身定位和能力、供应链的长短、市场需求情况、农产品特性等情况，积极探索定牌生产带动、标准化技术控制带动、就地加工转化带动、市场通道服务带动、本土化合作开发带动等灵活多样的产业链联结方式。只要有利于提升产业链的整体竞争力、并使参与各方互惠互利，那么这种方式就是有效的方式。

　　二、发达地区现代流通业在构筑现代农业产业链方面的成功案例——以香港利丰集团为例

　　香港利丰集团是一家精于供应链管理、以香港为基地的大型跨国贸易集团，利丰集团的核心业务为出口贸易、经销批发和零售，其供应链管理的成功实践被编写成了哈佛商学院案例，很值得国内流通企业学习和借鉴。现以其下属英和商务运用供应链管理概念为国内农产品创造品牌——“利康鸡蛋”为例。
　　
　　1、现代采购模式
　　在传统的采购模式中，采购部门并不关心企业的生产过程，也不了解产品需求的变化，采购的目的只是单纯为了补充库存，所以整个采购过程缺乏主动性。而英和商务采用供应链管理环境下的现代采购模式。鸡蛋供应商的寻找综合考虑恰当的采购数量、采购时间、采购地点、采购价格和采购来源等等，经过综合评估，选择山东作为采购鸡蛋的产区。
　　
　　2、市场的监控和质量的保证—与供货商形成战略伙伴关系
　　英和商务致力于与供货商建立一种长期和互惠互利的合作伙伴关系，通过提供信息反馈，参与供货商的产品设计；采取提供优良种苗和药物、派技术人员进行教育培训支持等一系列措施，促进供货商改善产品的质量。长期的战略合作伙伴关系也使双方避免了许多不必要的手续和谈判，消除了供应过程的组织障碍，为实现准时采购创造了条件。
　　
　　3、统筹整个物流过程—提供增值服务
　　因为鸡蛋是廉价的商品，所以物流程式要尽可能地简单，物流成本也要尽可能地压缩。英和商务统筹鸡蛋从山东产地到香港市场的物流业务，在物流管理系统中提供更多的增值服务：一是以顾客为核心的服务。根据顾客的需求提供合适的包装和配送的方式，例如根据客户的要求安排包装分类。二是以时间为核心的服务。这是准时交货的保证。例如，在产品入箱前先做好分类工作，在箱上贴上标签以便货物到站后及时进行配送。三是以质量为核心的服务。这是指在运输过程中，为了保证产品的质量而采取的一系列措施，如使用冷藏柜运输和设计安全防碎蛋托等。四是以促销为中心的服务。例如，附送额外的鸡蛋包装作市场促销之用。
　　
　　4、促销策略支持
　　英和商务顺应消费者不断提高的食品质量要求，注册“利康鸡蛋”品牌，为传统农产品注入一个品牌概念，使消费者得到充分的信心保证，保障消费者每天都可以购买到同样高质量的鸡蛋。利康鸡蛋的定位是走质量路线，不仅注重质量而且注重外观，与其它经销商实行差异化竞争。并根据市场情况制定营销策略，在适当的时机通过附送额外的鸡蛋或降低价格进行促销。

　　三、集成内外资源，打通农业产业链——光明食品集团的实践
　　
　　光明食品（集团）有限公司（以下简称“光明食品集团”）是在上海市委、市府的支持下，于2006年8月8日由上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司，以及锦江国际（集团）有限公司相关资产联合组建而成，集团现有经营业务体系涵盖农业种植养殖、食品加工、批发分销和零售业，拥有较为完整的食品产业链，集团最大的资源优势之一是拥有业态组合相对完整的连锁商业业态，基本形成了以上海为中心、覆盖华东地区的零售市场网络体系；辐射全国的食品分销网络体系；区域性、多层次、集散功能较强的物流配送体系。在多年的经营实践中，集团旗下商贸流通板块主动承担起国有食品产业集团在农业产业化发展中的引领示范、辐射带动作用，通过一二三产业的融合发展，组织和整合相关资源，拓展和延伸农业产业链，在提供集成服务发展壮大自己的同时，为带动上海郊区乃至其他地区的农民和农业参与市场竞争作出了应有的贡献。主要带动模式有：
　　
　　一是“零售终端+基地+农户”模式，以农工商超市为代表。
　　
　　农工商超市自1993年成立以来，坚持“以农为本”、“以民为本”，实施错位竞争，形成了以农副产品为主导的经营特色。2006年，农工商超市的农副产品销售额达到了70亿元，每天向顾客销售30000只烤鸡、200吨大米、200吨鸡蛋，冰鲜猪肉的年销售量超过35万头。随着农副产品经营规模的扩大，农工商超市不仅在江苏、浙江、江西、东北建立农产品定牌生产基地，而且将采购中心延伸至各地名特优农产品产地，进一步拉动当地农户发展特色经济，目前公司在全国带动参与产业化经营的各类农户已达25万户，农户获得收益总额已超20亿元。
　　
　　农工商超市以“订单农业”的方式向上海市内外的农副产品生产基地常年采购，采购价格由合同约定，基地按需生产，超市负责销售，每年签订合同，日常经营按照订单稳定上市，货款按月结算。为了更好地依托、支持农村、农场与生产加工基地的产业化发展，公司还采取了以下措施：一是免收初级农副产品材料的进场费；二是缩短结款周期；三是不管市场价格如何波动，一旦约定价格，经营风险由农工商超市来承担，按合同办事；四是在资金上支持和扶持生产加工基地用于改进加工技术，引进加工设备，如大米加工设备等。
　　
　　公司在推进产销合作、打通产业链方面的具体方式有：（1）建立基地，定牌经营农副产品。如大米、鸡蛋等大宗农副产品。（2）就地建立产销关系，请有实力的农副产品经营企业在店铺设立农副产品专柜，经营特色农副产品。（3）在全国设立农副产品采购站，实施远程采购，全国采购农副产品，定牌加工后进入农工商超市的销售网络。（4）成立农副产品加工中心，专业生产豆制品、熟食、腌腊制品、快洁菜等。
　　
　　农工商超市“订单农业”的模式实行定点生产、定量收购、定牌包装，统一加工、统一定价、统一销售，即“三定三统”，并且从市场需求出发，从品种、加工、包装等方面给予实质性的指导，打破了单纯的产品购销形式，它给农民规模化农业生产、提高收入吃了“定心丸”；而从农工商超市经营角度，达到了质量稳定、货源稳定，从而实现了商家与农户的双赢。
　　
　　二是“批发分销企业+工厂+基地+农户”模式，以东方先导糖酒有限公司为代表。
　　
　　东方先导糖酒有限公司是以传统食糖流通贸易为基础、商业模式成功转型为产业链经营的食糖流通企业，探索形成了集资源控制、网络拓展、现代物流、期货与电子商务、国际贸易为一体“五位一体”的糖业产业创新发展模式，实施了“上控资源、中控物流、下控网络”战略举措，形成了南北布点、沿海布线的战略态势，建成了全国覆盖面最大的食糖经营网络。2006年，东方先导食糖销售量超过150万吨，销售规模超过60亿元。其实施产业链带动的具体做法是：
　　
　　1、以网络控资源，实现工商联动。东方先导通过投资控股广西上上糖业公司，探索广西制糖产业资源优势与上海商业资本、网络优势的互补、共享，产品和网络、资源与市场的联手与联盟。通过商业与工业的联动，彻底解决了食糖的销售问题，实现了商业与工业的合理分工，五年来共解决食糖销售近60万吨，带动了广西上思县6个乡2万余户蔗农的甘蔗种植生产发展。同时解决了东方先导全国网络拓展的资源问题，实现了互惠互利。
　　
　　2、实施产业链经营战略，增强带动能力。东方先导在中国糖业界开创了一二三产业相互贯通的食糖产业发展道路，探索形成了“流通企业+工业企业+基地+农户”的产业链经营模式，并根据实际运行情况调整完善“市场引导企业，企业带动基地，基地连带农民”的运行机制。公司同上思县各个乡镇形成甘蔗种植联动机制，包种包销，解决蔗农种蔗的后顾之忧。随着东方先导企业规模的扩展，食糖需求量急剧增加，种植面积不断扩大，上上原料蔗基地由2001年的16万亩增加到2007年的37万亩，原料蔗总量由2001/2002榨季的63.7万吨，提高到2005/2006榨季的114万吨。
　　
　　3、主动反哺农业，带动农民增收。公司紧紧围绕“以蔗为本” 的战略思想，通过加大原料蔗基地建设，培植开发甘蔗资源，2001年来共投入基地建设扶持资金7329万元，其中无偿资金3511万元。公司为基地、蔗农提供产业链全程系列化服务，科学选种育种、发放扩种补贴、优惠调拨种苗、开展种蔗技术指导和培训、赊销肥料、提供预付运输款，对甘蔗收购实行“保底联动挂钩”的措施，保障收购资金及时兑现，切实保障蔗农的经济利益，2005/2006榨季仅甘蔗种植一项就为农民创收3.3亿元，真实地实践了“工业反哺农业”、体现了“三农”政策。
　　
　　三是都市菜园产业链集成模式的新探索。
　　
　　上海都市农商社有限公司，上世纪90年代初以生产出口蔬菜起家，目前年生产销售蔬菜10万吨，公司出口蔬菜量占上海市出口蔬菜总量的36%左右。2001年起，根据我国入世后国际贸易环境的变化，公司提出了要实施内外销并举的战略转型，但一直未探索出有效的内销商业模式。光明食品集团重组后，借本市建设和推广标准化菜场的机遇，引入现代连锁经营要素，由农业生产企业后向延伸做流通，大力拓展“都市菜园”项目。其设想：一是从光明食品集团承担的社会责任角度，探索形成集团从“田头到餐桌”全程产业链集成服务新的商业模式，服务“三农”，带动农民增收；二是从服务市民角度，通过品牌化、连锁化、规模化经营，为城市消费者提供安全放心健康的农副产品、食品。半年多来，都市菜园集成了集团内外25个品牌（其中集团内部11个）的农副产品、食品，已探索形成专业店、综合店、社区店、卖场店四种业态、70多家门店，公司以连锁分销的市场导向理念来指导“种菜”，既带动了自有核心基地优化结构、产业升级，同时实施以上海为中心、自南向北的“候鸟式”生产基地布局，生产基地南到福建省，向北已拓展到辽宁、黑龙江省，带动了5万多亩外延基地，可为10000户农民每年带来新增收入3000万元。其目标是发展成为连锁化的分销零售集成商，成为集团品牌食品的又一重要分销渠道。
　　
　　光明食品集团是目前上海唯一一个集一二三次产业为一体的大型企业集团，经过充分酝酿和研究，我们提出了光明食品集团的战略定位是要逐步发展成为国内领先的、拥有知名品牌和核心技术、综合集成能力较强的食品产业集团。为了进一步提高国有经济对农业产业化发展的控制力、影响力和带动力，我们将以旗下商贸流通板块为先导，用系统的方式加强综合集成能力的建设，强化“龙头”功能，进一步通过产权、契约或其它协调合作的机制提升对社会资源的配置与整合能力，进一步处理好自身发展和服务他人的关系，进一步处理好“内循环”和“外循环”的关系，在更大范围的平台上打通一二三食品产业链的联动环节，通过一二三产业的融合发展，在连接郊区中带动农民、服务市民，在融入全国中整合资源、服务全国。
　　（联商网现场报道）