梅纳德·韦伯（Maynard Webb）坐在eBay的办公楼里，透过玻璃看着窗外的停车场。CNN的采访车正停在那里，随时待命，等待eBay的下一次大面积瘫痪。
 
　　那是1999年，正是韦伯临危受命担任eBay技术总裁的时候，也是eBay因为频繁的宕机而被全世界唱衰的时候。随着越来越多的网络公司的倒闭，eBay 似乎注定了要失败。而韦伯上台的任务就是：扭转乾坤。
 
　　这注定了他上班的第一天就是个通宵（以后的许许多多日子也是如此），但是依靠努力他最终带领公司走向了稳定和增长。这段经历，配合上他担任 salesforce.com 和 Yahoo 等公司董事的经验，为他争得了一个绰号：Mr. Fix-it（修复先生）。他实至名归。
 
　　所以要谈危机管理，应该没有比梅纳德·韦伯更好的对象了。他在 eBay 面对重大危机时保持冷静，力挽狂澜。在 First Round 的独家采访中，他向创业公司提出了自己的建议。
 
 　　（一）Triage（危机评估），因为有些事你不值得处理
 
　　在Bay Networks 与 Gateway Computers 担任CIO的那些年，培养出Webb最终成为危机终结者的出色能力。“做为一个CIO，我每天都会遇到各种状况，许多问题被送到我那里等待处理，可除了尽量做好善后工作，我也别无他法。”
 
　　而作为一个危机管理者，你的目标就是要在问题爆发前发现它，你的头号武器就是自己的耳朵。“你得像个兔子一样，伸长了耳朵去收集一切信息 ---- 但你也必须去芜存菁，分辨出其中有用的，” 韦伯说。
 
　　在创业公司工作绝对是很辛苦的。网站的运营不会一帆风顺，Bug 一个个的出来，各项功能都可能出现故障，老代码也会变成定时炸弹。
 
　　“ 一场真正的危机，下场经常是血溅四处。但也会有动脉出血和静脉出血的差别嘛。”
 
　　“所以很多人总是搞错了问题的焦点。他们跑来跑去忙个不停，却没有任何意义。在着手处理问题前，你要问问自己，这件事值得我去花心思吗？”
 
　　为此，韦伯和当时 eBay 的 CEO Meg Whitman 制定了一个从1到10级的 crisis Richter Scale（危机里氏等级），1级代表“没有人在乎”而 10 级代表“全世界都着火了”。
 
　　“人们常会争着说他们遇到的问题可是10级的大危机，而我们会告诉他们通盘考虑下来这实际上只是一个2级的麻烦。很多问题都可以迎刃而解，前提是你必须有一个好的判断力，判断出你面对的是5级以上还是5级以下的危机，然后针对不同的等级做出相应的反应，” 韦伯说。
 
　　“如果整个网站都崩溃了，那就是一个9级或10级的危机。先看看政府的医疗保健网站怎么样。如果他们也挂了，那可能就只是 8 级或 9 级的问题。只有你自己的网站出问题，那才是你该操心的。”
　　 
　　而3级的危机可视为标杆。“就好比说你一部分网站被降级了，或是不常被用到的功能失效了，或者有人写了些抱怨你们客服的文章。这些问题你得解决，但不能干扰到你其他的工作。” 也就是说，级别为 3 的危机并不值得你丢开手中更重要的事情，比如系统新功能的上线或引进新客户这样的大事。
　　 
　　“就像客户们抱怨说 eBay 的搜索功能好慢啊，就是一个很糟糕的事。可就像我们一位工程师说的：‘他们已经很幸运了，网站还在工作嘛。’所以在这类情况下，安排好你手上事情的优先顺序才是最首要。”
 
　　有一个评级系统很重要，它可以协助你做好危机评估的工作，逐级安排好预案。就像在 eBay 时，韦伯经常在深夜被工程师的电话叫醒，工程师报告说网站又 down 掉了，然后他起来干活，如果 15 分钟内问题没办法得到解决，他就会把 Whitman 和其他领导也叫醒，大家一起开动脑筋。
 
 　　（二）灭火，你需要打造一个救火团队
 
　　一旦确定了问题的严重性，就必须确保有用的资源能够到位。而人力资源永远是排在第一位的。
 
　　从一开始，就需要建造好你的危机应急团队，它由工程师、产品专家和社区经理组成。这些人除了具备卓越的能力以外，还必须对公司的有奉献精神，能与公司同舟共济。
 
　　韦伯的三大用人策略：
 
　　1.在招聘时通过正确的问题把这样的人找出来。你请来的人是否真的愿意熬夜？所以有一个问题你得问问：如果到了凌晨2点还没找到问题所在，但故障奇迹般地自行恢复了，没有人知道原因，那你觉得是不是可以先去睡会觉了？答案应该是否定的。没有完全搞定的问题它随时可能卷土重来。“在eBay，我们有个团队，里头都是些肾上腺素分泌过多的家伙，我们就是需要那些喜欢熬夜眼巴巴等着出点事来让他解决的员工。”
 
　　2.合理利用救火队员，别让他们筋疲力尽了。“我们有这样一个原则，所谓的救火队员就得用到刀刃上。如果不是真正紧急的事件，就别让他们上场。”因为你会发现自己在不断要求这个团队去做这做那，从调试代码到安抚愤怒的客户，从到事后的研讨到如何确保故障不会再次发生。你要肯定他们的努力并给与奖励，最好办法也就是拿出你最珍贵的资源：时间，让他们好好休息一下。
 
　　3.确保领导也出现在第一线。CEO和总裁都在陪你熬夜干活呢，再也没有什么比这更激励人心的了。“得做出一个榜样。如果出了问题，我们就会出现在现场，直到所有问题都解决。在这点上，Whitman是一个模范的CEO，” 韦伯评价道，“她一点也不介意半夜接到电话，即使我们自己可以妥善处理，她也想及时知道事情的进展。作为一个市值数十亿公司的老总，她还乐意半夜被人叫醒，这可真不容易。”
 
　　危机应急团队的成员们会一直奋战，直到危机平定下来。“这个时候他们其实很失望，因为像超人一样拯救地球的使命已经结束了，所以我只能安慰安慰他们。而这个时候，你就会知道你可真用对了人了。”
 
　　（三）只留下对的人，知道哪些人愿意与你共渡难关
 
　　经验法则：当你发现自己无路可退时，没有什么比你的团队更重要的了。而当状况进一步恶化，你更需要坚持使用那些对的人。
 
　　为了好的业绩，人们总是甘冒风险，所以你得清晰地勾勒出当前和未来的蓝图和愿景，让员工们有坚持下去的理由。“不能让员工觉得自己是在一艘正在下沉的船上，你必须让他们觉得，如果你有两张票超级碗前排的门票，你会毫不犹豫选他陪你去看。你得鼓舞他们的信心，得让他们知道，你在帮他们实现人生的意义——即使现实可能是相反的。”
 
　　请记住，激励员工与真诚待人是不矛盾的。坦诚对待你的员工是一条准则，尤其是在公司状况不太好的时候。当产品一再的出现问题，更要确保每个员工都知道发生了什么事。这意味着当你的资金链断裂，财政缩减迫在眉睫时，更是要团结好每一个人。
 
　　韦伯举了个例子。“你可能会这么说：‘你看，这就是我们剩下的钱了，这够我们公司维持 X 个月。资金问题可能比我们预想的要麻烦些，所以以后：我继续努力想办法，但同时公司也得做出一些改变。’也许公司不能再雇用新人了，或许需要调整产品。但你得强调说你最终会成功的，只是需要点时间。”
 
　　在eBay网站频繁故障的时候，员工们不断地受到负面报道的影响。“告诉你的员工不要过多去理会那些报道——它们常常是不实的嘛。当你被捧得高高的时候，不代表事情就像你想的那么美好，而当你在谷底的时候，事情也不一定就那么糟。”
 
　　可当出现到这么大程度的危机时，他建议直接干预。首先与报道的最高媒体进行对话。“让他们帮你把确实的消息传递下去，某些程度上员工更愿意接收这种方式来的讯息。”
 
　　如果你的创业公司很小，约摸 5 至 10 人的规模，记得做两件事情：先单独和每个人谈谈会发生什么事。然后再把大家集合在一起，让员工来提问。你可以想想自己怎么回答他们，也可以看看他们都在关心什么。每个人都可以从中获得相关的经验。“不出意外的话，你会意识到你的员工过分忧虑了。而你告诉他们到底发生了什么，会一定程度上消除他们的担忧，” 韦伯说。
 
　　这种公开的讨论也会让你知道，你的员工有谁深入思考过眼下的情况，有谁打算陪你共度难关，有谁会站在你这边支持你。面对危机——特别是资源有限的话——你要确保与你一起战斗的都是跟你一条心的。“是不是每个人做了他们应该做的事情了？你是不是想跟他们中的任何一个去看超级碗啊？”就像 韦伯解释的那样：
 
　　“甘于平庸对一家大公司来说已经是够糟的了，而对一个小公司来说，那就是致命的。”
 
　　（四）客服客服还是客服，这应该是你的金字招牌
 
　　当你是公司的创始人或者 CEO，你手下的员工都是你的人，但他们要对付的是成千上万的用户。顺便说一句，许多潜在的危机都是由用户最先发现的。要充分利用这一潜力，必须尽早设立一个用户倾听机制。
 
　　“在eBay，我们有一个最喜欢投诉的用户的email列表，只要分析这些人的投诉，我们就可以找出许许多多待解决的问题。在处理问题的过程中要随时与客户保持联系。”这不是说你得闹出多大的动静，事实上，千万不要反应过度。你需要向用户解释的就是：我们已经知道情况了，我们的工程师正在处理，我们会在半小时内答复你的。让事情变得简单些，就更容易被客户理解，事情也就不容易失控。
　 
　　“要告诉客户真相，但同时给自己留些回旋的余地。”
 
　　“当务之急就是给客户一个处理时限，得让他们知道故障什么时候会被修好。即使你估计这需要两个小时，也得如实告诉客户。然后，他们就可以去做些别的事情。如果你不给他个确切的时间，他们可能会傻傻的坐在那里干等。”
 
　　同时也可以利用博客或者Twitter的更新，让用户知道你们正在努力的干活。而当一切故障都恢复了以后，必须做出道歉。
 
　　“直接向用户道歉绝对是工作的一部分。得让客户明白，如果选择了你的产品或服务，而你让他们用不了了，你会跟他们说对不起的。”
 
　　在韦伯加盟eBay前，该公司经历了一个长达 22 小时的宕机事件，如果不是有卓越的客户服务，公司可能已经关门大吉了。“Meg 做得很漂亮——她让公司里的人都停下手中的事情，按名单一个个的给社区会员打电话道歉。”
 
　　如此大手笔的操作直接建立起了超强的商业信誉。“通过调研，公司得知：我们的一些社区会员正全职在 eBay 上卖东西。这通电话让他们知道，eBay 有真正在关心他们，同时也提醒他们，他们的利益和网站的兴衰是休戚相关的。”
 
　　与此同时，在一个相对小点的客户范围里，公司制定出一个赔偿标准，包括向受损客户提供回扣或延长拍卖天数等措施。所有这一切只是为了要传达一个信念：请相信 eBay 是站在你这一边的。
 
　　韦伯提到，当初 salesforce.com 面临类似的问题时，创始人 Marc Benioff 建立了一支信任工作团队，以恢复客户对公司的信心，而现在任何人都可以随时随地去 trust.salesforce.com 上查看该网站的系统运行状态报告。
 
　　（五）拓展，你需要突破瓶颈
 
　　除了客户的信任外，那些关键的指标，像是网站的访问速度，连通性和访问量，都会迫使你去思考扩大营业额这个问题—而如果公司想要生存下去，就必须考虑这一点。
 
　　当韦伯刚接手 eBay 技术部时，他和 Whitman 一样不想简单的满足于网站能继续运行下去，他们都想到了扩大版图。这可是个难题，因为网站的用户数量决定了服务器端的运行情况。
 
　　考虑再三，韦伯问了他的工程团队一个问题：我们还剩下多少氧气？
 
　　“他们问我啥意思，我回答说：假设服务器不更新了，按现在的增长速度来算，凭我们现有的资源，还能撑多少天？他们从来没有考虑过这个问题，但几天后给出了答案：‘三个星期。’这有助于厘清我们的工作。”
　　 
　　在那一年半的时间里，eBay 只有四个目标：把网站继续做下去，扩大规模，投递量翻番，商品销售额增长四倍。“如果哪个项目违背了上述四个原则，我们就不予考虑。当时主流的做法是装好一个网站，然后只是维护它，不做任何变动，但 eBay 绝不走这条路。如果我们不考虑扩展，我们也会有一个安全的，稳定的网站 。”
 
　　“大多数人认为eBay做的事情很疯狂，可这却是我们一个巨大的战略优势。”
 
　　韦伯和他的团队为此总在问自己前瞻性的问题：我们什么时候可以升级？我们有多大的容量了？我们什么时候会遇到下一个瓶颈？
 
　　最后，韦伯总结道：只有当你把上述几点统统做好了，你才能慢慢地带领你的公司脱离危机模式，然后才是时候去考虑下一步的事情。
 　　（本文原载于36KR 编译/Kryptoners）