新零售下的店长该如何转型？有四大关键点
联商网前言：没有永远繁荣的行业，也没有永远卓越的公司，决定企业和行业兴衰的关键因素在于价值创新，即为顾客提供创新的价值。因此，在新零售实体店价值重估的背景下，《新零售卓越店长系列》的意义不仅在于为企业赢得快速的利润增长，更重要的意义在于帮助企业打造在消费者心目中的品牌忠诚度。
为了帮助门店重新构建顾客价值因素，塑造新的价值曲线，打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，《新零售卓越店长系列》将从四个核心问题对现有行业的管理逻辑和商业模式提出挑战：
1、哪些店长工作应该被剔除？
2、哪些店长工作应该被压缩？
3、哪些店长工作应该被加强？
4、哪些店长工作应该被创新？
这四个问题将帮助我们系统地探索和超越现有门店管理认知的边界，重组消费者价值因素，向消费者提供全新的购物体验，同时又将成本结构保持在低水平，获取较高的利润。
为了让广大读者朋友能够系统地获取和阅读《新零售卓越店长系列》文章，笔者将以专栏连载的方式发表于联商网《店长》，敬请期待。
一、没有新型店长，新零售就等于零
目前是一个变革的时代，是一个商业模式不断创新的时代。许多新零售理念在颠覆传统的零售理念，许多新零售模式在颠覆传统的零售模式，许多新技术手段也在改变传统的零售管理模式，但是却很少有人去思考和关注：如何培养新零售时代下的新型优秀店长？
在过去，电商与实体零售是对立的；如今，新零售将二者进行融合。要融合，就离不开实体店；要做好实体店，店长的培养就必不可少。没有新型店长，新零售就等于零。
笔者认为，实体店很有发展潜力，但传统的零售方式必须转型升级。电商凭借渠道优势迅猛发展后，需要对接实体店加深消费者对线下商品体验的认可。无论是电商还是实体，增加展示和体验的特色，都是赢得先机的关键。但是，如果没有新型店长的推动，这个先机就难以掌控。只有在新型店长的推动下，企业以实体门店、电子商务、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验的目标才能实现。
一个店长，要把一个门店管理好，在过去，只要店长的心态好、积极努力地工作，基本上这个店长就是优秀店长。但是今天不行，因为如今的企业和市场环境发生了很大的变化。因此，企业要转型，店长必须先转型。那么，作为新零售下的新型店长该如何进行转型呢？
二、新型店长必须清晰认知新零售
什么是新零售？从本质上来讲，新零售是线上和线下的融合，但是有很多人把新零售认为是O2O，O2O的解释是要么线上到线下，要么线下到线上。但实际上新零售不是O2O，O2O还是一种割裂的状态，新零售的本质是O加O，是融合，或者说O乘以O。店长要真正理解这个线上和线下的融合，就必须要清晰了解线上与线下到底有什么区别，这样融合起来才能取长补短。
线上和线下的区别主要有：
1、商品和店铺的顺序区别
线下是先进入门店，再看到商品；而线上是先看到商品再进店，或者连这个店铺首页都没有去逛就直接购买。所以这个顺序跟线下是相反的。这就告诉我们：线下的竞争首先是店铺和店铺的竞争，进了店才有商品的竞争。而线上的竞争，首先是宝贝之间的竞争，比如说我们看到的商品最多就是看前几页，后面的根本就不看，连展示的机会都没有。
2、浏览效率的区别
浏览的效率变了，线下的浏览比如说你进入到一个门店，你可以几秒钟就把这个店内的上千个宝贝看个一目了然，而手机端一屏只有几个宝贝，浏览的效率比较低，人们停留的时间更短，跳转会更高。这就要求我们做线上商品，一定要不断的精选宝贝，图片一定要做的足够好。
3、客服和导购的区别
线下我们叫导购，线上一般叫客服。线下是主动型的，但线上是被动型的，你问什么他答什么，你不问他也不会搭理你。所以线下推销的意味比较浓，从能力上来说，线下导购的能力大大高于线上的客服。
4、购买决策因素的区别
线下购买大多是群体购买，尤其女孩子喜欢好几个人一起逛，而线上的购物，都是一个人拿着自己的手机在独立购买，所以它的购买决策也不一样。比如在线下购买，尤其是给小孩买东西，你要分清谁是主导者，谁是掏钱包的，谁是影响者，导购要着重关注那个关键人。
5、跳转成本的区别
比如你在线下逛了一个店，这个店的体验不好，宝贝不好，你想到别的地方逛一逛，但是别的店又很远，所以一个下午也逛不了几个店。但是线上呢，如果宝贝不好，就快速的跳转，也就是一个鼠标的事。所以线上的竞争很激烈，线下这一块虽然没有快速跳转，但是要求线下的导购要特别关注人的情绪，要察言观色。
6、最核心的区别
线上有全数字、全过程的画像，而线下没有数字化。线下最多的数字就是结果化的数字，比如说今天卖了多少销售额。所以很多传统企业的数字化管理只有结果而没有全过程，尤其是没有基于用户行为的全数字的过程。线上我们知道今天来了多少访客，知道是男是女，大概年龄，他们看了什么宝贝，在页面停留多长时间，点击了多少次，他们是搜索过来的还通过直通车，他们有没有参加活动等等，所有的数据全部都有。这些数据给我们的决策提供了很好的依据，所有的角色都可以数字化。但是线下全部都是中空地带，所以现在新零售要做的就是把线下全部数字化，这是真正的目的，这样才能做到线上线下的完美融合。
三、新零售下的店长转型
面对以上这些线上与线下的区别和新的变化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要实时做出相应的变革和调整，店长必须先转型。具体的转型方向是：
1、既等客上门，更主动链接顾客
传统零售基本是一种等客上门的零售模式，以往做零售的理念基本都是这样，选址开店后就是等客上门。当然，也通过把商品做好，把服务、口碑做好吸引顾客。但是到底能不能把顾客吸引来可能就是一个未知数了。在以往的环境下，顾客属于企业的外部因素，是企业无法掌控的要素，包括一直从商品短缺时代走过来的零售商业，始终把商品看的最重，大家始终认为商品才是最重要的，只要把商品做好了，服务、口碑做好了就能吸引顾客到店。在以往的环境下，零售店也没有更有效的链接顾客的工具，只能靠商品组织的更好一点、价格更低一点、服务更优一点去吸引顾客到店。所以在以往的时代，零售店与顾客之间的关系是很弱的，是非常松散的。
但是，在当前商品极大丰富的市场环境下，在消费者的诉求发生变化的环境下，在信息不对称被逐步打破的环境下，在服务大家都做得一样好的前提下，企业已经很难树立你的商品优势、价格优势、服务优势。也就是说单靠商品、价格、服务吸引顾客到店已经非常困难了，也或者说已经不够了。
当前，一个非常重要的因素就是互联网的发展，互联网的链接已经改变了以往零售店与顾客之间的关系，互联网的连接手段，已经为零售企业提供了可以实现链接顾客，可以通过连接产生对顾客的更大影响，可以通过这种影响形成一种新的与顾客关系的可能。也就是把以往零售店与顾客之间没有链接，变成了可以实时链接，由弱关系可以变成为一种强关系。并且随着零售竞争的加剧，顾客资源已经成为一种稀缺资源。当前零售店最严重的问题就是来客数的急剧下滑，如果不能有效解决这一问题，零售店可能面临严重问题。
因此，面对当前零售店来客数急剧下滑的问题，特别是面对互联网已经带来的重要的连接手段，店长迫切需要改变以往的零售理念，由被动等客上门，与顾客之间没有链接，尽快变成为主动链接顾客，主动用互联网的手段去链接顾客，通过链接把与顾客之间的弱关系变成为一种强关系。这是店长当前需要尽快转换的一种新零售理念。链接顾客目前可以借用的工具、平台已经很多，但是需要企业结合自己的实际做好选择，做好深度挖掘。链接顾客一定是在颠覆传统的零售理念、模式，需要重构一种新的零售理念、模式。
2、既关注共性需求，又关注个性需求
长期以来，零售店一般是以关注顾客共性需求来确定自己的经营策略，我们也会把顾客按照一些共有的标签，做出一些细分。譬如区分男女的需求差别，年龄上的老中青的差异，以及收入高低方面的需求差异。这种对顾客需求的分析，基本是建立在满足共性需求的基础上的。即便是我们按照相关的标签，做了一些细分，也是在考虑的是满足这一群人的共性需求。
其实对每一个人来讲，他既有共性需求，同时他还有非常强烈的个性需求。他既期望他的共性需求得到满足，他更期望他的个性需求得到更好的满足�？赡艽右恍┓矫胬唇�，真正能打动他的、感动他的是他的个性需求得到的满足。因为他的个性需求得到满足，可能他会认为他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此，在当前的消费需求环境下，满足顾客的个性需求，更加重要。这也符合马斯洛的需求层次原理。在人们的生理需求、安全需求、社交需求得到满足的环境下，人们的需求已经升级到尊重的需求。
所以，零售店需要由满足共性需求的时期，升级到研究、满足个性需求的时期。这可能是当前主要的消费诉求点。
当然，满足个性化的需求说复杂也会很复杂，说简单也会很简单。说复杂可能每一个人都会有不同的个性化，对尊重的理解也会有很大的差异。说简单可能每个人对被理解、被尊重可能就是一个简单的动作，可能就是一句话、一个表情、一个行为、一个语言、一个场景就有可能被打动。类似于江小白，就是用了一些相对简单、但是能够有效的手段，打动了他的目标消费者。海底捞也是用了一些很细小的动作，但是却深深打动了他的目标消费者。
由研究共性需求、满足共性需求的零售，到研究个性需求、满足个性需求的零售变革，这是零售理念的重要变革，是必须要进行的重大变革。如何用一些有效的手段，去打动每一个个体，是当前及未来店长在营销方面必须要去做深度研究的课题。
3、优化传统的品类管理模式，注重重构场景化方案模式
传统的零售商品管理一直是品类管理模式。我们的商品分类是：生鲜、日配、粮油、调味、烟酒、饮品、洗化、百货等等；我们讲究的品类策略是目标性品类、常规性品类、补充性品类等等；基本聚焦的就是商品本身。这种品类管理的模式，适合于以往的零售时期。这种品类管理的零售模式是完全站在企业自身的角度，方便于企业自身的商品管理。
但是在当前的消费者主权时代，面对商品极大丰富的零售市场环境，这种品类管理理念、模式可能已经不再适合，需要变革一种新的零售商品管理理念。当前的顾客购买，已经在逐步由买商品转向需求生活方式。他不是为了一种商品，他需求的是一种满足他的生活方式。再者当前商品极大丰富，各种品牌、各种品类，面对如此多的商品环境，消费者对很多商品、品类无法选择。
所以，面对新的环境，当前店长迫切需要由以往的品类管理理念、模式，转向围绕目标消费者的生活，构建一种场景化的新的零售模式。
所谓场景化，就是建立在对目标顾客生活深度洞察的基础上，按照目标消费者的日常生活场景，在门店搭建起若干个生活场景区，把门店做成对准目标消费者的生活场景，打破以往的品类模式，使门店更好的吻合消费者的生活需求，使消费者找到更好的感觉。在目前，这种场景化的模式，可能会更好的打动消费者，使消费者找到生活的感觉，触发他的需求动机，可以把更多的商品与其生活场景紧密关联，使商品体现出更好的价值。
4、不只做到店模式，还要做全渠道模式
其实这已经是一个显而易见的问题了，不是你需要做还是不需要做的问题，是顾客需要了，你不做，别人做，他就会去选择别人。当前，到家零售已经占据社会商品零售总额的20％以上，并一直在呈快速增长的势头。外卖模式更是增速迅猛，17年的增长速度更是达到了将近70％，注册用户将近4个亿，今年的外卖总量预计将要突破2300亿。
特别重要的是，外卖模式切入了一个非常大的场景，非正餐时间场景，加班、下午茶、恶劣天气等等，这些场景，正是当前零售企业特别需要的场景。到家、外卖怎么做，要看企业自己的选择，是自己做，还是借助第三方平台。目前，零售店必须要做到店、到家、O2O等多种模式。这已经不是可选择可不选择的问题，而是必须要做的问题。因此，这就要求新零售下的新型店长不仅要会做到店模式，还要会做全渠道模式。
（文/联商高级顾问团成员 云栖居士，本文来自联商网《店长》2018年7月刊，禁止转载！）
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