一年实现2556亿元销售额，总体门店数量13.2万家。

这是《2020中国便利店发展报告》所描绘的中国大陆地区便利店行业的大图景。从销售增速看，2019年的行业增速为13%，较前两年有所下降，不过仍旧维持了两位数的增速。这个行业增速相对于超市和百货行业已经算是不错的表现，那么未来，中国的便利店还有增长空间吗？

在商务部看来，便利店行业的黄金时期刚刚开始。根据商务部印发的《关于开展便利店品牌化连锁化三年行动的通知》，力争到2020年连锁便利店达到30万家。这意味着，从现在开始，从门店规模至少还有超过16万家的增长空间，行业规模要实现120%的增长。

当然，这是美好愿景的一面。另一方面，从中国连锁经营协会和毕马威联合发布的《2020中国便利店发展报告》（下称《报告》）来看，便利店行业仍旧需要面对自身模式升级以及外部宏观经济形势的诸多挑战。从报告披露的信息来看，报告所覆盖的便利店品牌其平效为69元/平方米/天，企业运营效率远低于国际领先企业水平。在刚刚结束的2020中国便利店大会上，数字化已经成为整个大会的核心议题，但是《报告》也指出，中国便利店的数字化水平，大多处于“初级阶段”。而在市场声音方面，也有行业人士包括某些知名零售企业的创始人，始终对于便利店的发展表示不屑，并不认可这一业态的前景。

能被商务部寄予厚望，核心原因是便利店在疫情期间也表现出“商业基础设施”的作用，这也是邻国日本已经验证过的一幕。但是中国零售业的竞争环境与面对挑战，确实较日本市场更为复杂、艰难。被寄予厚望的便利店是否能够不辱使命，是否会在“新零售”的口水战中迷失自我？都是值得探讨的话题。

不要本末倒置

从疫情的情况看，“万物到家”一度成为人们居家隔离的标配。虽然这是非常时期的非常举措。但是这段时间对于配送到家习惯的强制培养，其带来的消费惯性不可忽视。在疫情期间，一方面是很多零售企业都开展或者扩大了全渠道的业务；另一方面，在到家服务的驱动下，综合零售商的降维攻击作用明显。也就是说，跨品类的综合零售商比细分市场的零售服务商，在配送到家的语境下更有优势，人们更希望能够“一站式满足”。

这对于便利店其实是一次严峻的考验，因为便利店的消费场景还是单人到店场景。那么便利店要不要顺应潮流，加大线上到家业务的比重？特别是在疫情期间，以生鲜为核心品类的前置仓和生鲜社区店，或多或少都在覆盖一些便利店的品类。

不过，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛在接受虎嗅等媒体采访时，十分冷静的给出了自己的解读：“便利店本身已经做到了最后一公里，有其自身的业态特点，现在线上的服务肯定要兼顾，但是肯定不能和生鲜店相比，它所服务的场景、时间段，以及商品还是不同的，有自己的特定性。”

这段对话的背景是，以生鲜为核心品类的新零售门店一直在不断加大自己的线上订单比例，这个做法是否也适用便利店？

事实上，便利店自身的“近”和“便利”，已经是很多业态羡慕和求之不得的，不能因为一些外界的言论，迷失了自我。

王洪涛认为，无论全渠道、数字化，还是社区团购这些新模式，都可以为便利店所用，但是不能本末倒置。这个“本”还是商品力。“现在便利店2000个SKU ,可以优化的空间太多了。”在疫情期间，很多便利店都“慢”了下来，开始更多时间来梳理自己的业务和管理。王洪涛介绍说，山西唐久便利店的老板回头去读了铃木敏文的《零售的哲学》，然后重新调整商品结构，强化门店运营，效果立竿见影。由此可见，本土便利店优化运营的空间还很大。“一般2000个SKU 有多少是可以汰换调整的,大家可以想一想。”王洪涛说。

人与数据

事实上，便利店的业态之所以能够在实体零售业整体遇到比较大的困难时，仍旧维持一个相对稳健的增长势头，很重要的原因在于便利店虽然小，却一向身段灵活。在空间上，不同的区域不同的市场，便利店形态有差异，比如南方的便利店和北方的便利店同样做鲜食，仍会有很强的地域差异；而一二线市场的日系便利店和三四线市场以美宜佳为代表的便利店，差异也很显著。在时间上，今天的便利店和五年前十年前的便利店变化也很大。未来的便利店也必然与今天不同，拿今天的便利店样子断言它未来如何，都是刻舟求剑。

甚至于，不同的企业基于不同的基因发展目标侧重点也有不同，在数字化方面，生来具有互联网基因

的便利蜂一直高举数字化大旗。在大会上，便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫一身休闲打扮上台，他提到便利蜂的数字化运营甚至可以对服务质量进行量化，比如便利蜂门店现在的微笑率是85%，文明礼貌用语使用率是97%。

最近便利蜂内部的人机大赛屡屡被提及，也就是经验丰富的店长与机器比赛订货，结果除一位店长外全部做了机器的手下败将。这从便利蜂内部自证了“数字化便利店”逻辑的可行性。

但是便利蜂强推数字化的背后，除了创始人的意志也有资本支持下的强大投入，王洪涛也指出，便利蜂有1000多么技术人员，今年在便利店百强榜排名上升到第二的美宜佳也有500多名技术人员。那么这种技术投入对于很多企业是不现实的，还是要找到自己的发展路径。

不过，这种覆盖全场的数字化讨论，至少也在提醒着便利店行业的新老从业者，一个新的发展时期到来了。根据《报告》，虽然行业同比增速还在，但是门店销售增长的同比增速却是下降的。对此王洪涛认为，这恰恰说明未来增长的方式改变了。以前更多是需要靠新开门店来获取增长，而现在更多是靠商品、运营、供应链，而数字化进程无疑是提升这一切的必经之路。“未来我们要看的，应该是单店同比增长。”王洪涛指出。

另一方面，数字化的进程并不意味着便利店的无人化，这一点连便利蜂高管也表示同意。在柒一拾壹(中国)投资有限公司中国董事长内田慎治的PPT上，关于便利店的本质描述中，有两个很多人熟视无睹的字：“信任”。

这种信任不仅是消费者对品牌的信任，也最终需要回归人与人的信任。不能理解这一点，就不能理解为什么“面积小、东西少、又贵”的便利店能够有如此旺盛的生命力。

很多时候，连锁便利店品牌提供的不仅是新鲜的商品、年轻的生活方式，还有越来越忙碌和冷漠的都市生活中的安全感。

生态玩家

时至今日，便利店仍旧是零售中的“小业态”。门店面积小，商品必须精选。但是，这并不意味着小小的便利店没有大视野。

罗森(中国)投资有限公司中国总裁三宅示修的演讲PPT延续了日本企业的一贯作风，充满了严谨的数字和图标。但是PPT放到最后，画风一变，出现了电影《头号玩家》，三宅示修问大家是否看过这部电影，并由此延伸开，谈了自己对于虚拟现实世界的思考。

听起来了这并不像一家以饭团、甜品和泰迪熊主题店出名的公司所应关心的。然而这其实恰恰说明了便利店表面上是静态的，实际上是动态的，它时时刻刻密切注视着这个世界发生了什么变化，年轻人在喜欢什么。要不，罗森也不会乐此不彼的不断推出多种主题便利店。

不仅是关注年轻人，便利店也非常关注自己的上下游伙伴。在演讲中，三宅示修辨析了“制造型零售商”与“生产者（制造商）”的区别，他指出，小批次，少量，多品种才是制造型零售商，而大批量少品种才是制造商。虎嗅认为，这实际上指明了便利店的商品就是要坚持个性化、定制化，坚持自我研发。同时关注整个供应链的健康。

内田慎治则指出，便利店千万不要做成缩小版的“超市”。理论上不需要搞促销，不需要“上架费”，因为如果这样，销售者的目的就会为了利益而塞满货架，而不去考虑消费者真正的需求，也无法保障品质。甚至于，这会影响到品牌商研发推广新品的力度。从数据统计看，中国饮料和食品巨头推出的新商品的品效数，相对于日本企业都是非常少的。因为推新品会带来巨大的风险。从品牌商角度，“如果推新商品的话，都要被零售终端收取各种各样的费用，从这个角度来说，作为厂家也是不太愿意推出新商品的。”

而在中国大陆全家执行长林建宏看来，以加盟制为基础的便利店，从管理上也要真正的听从一线的心声。全家高层认为，高手在民间。林建宏举例说，即使是在新品决策委员会，他也没有决策权，“所以我们很多汲取的经验来自于我们的加盟伙伴。”全家还把很多优秀的加盟伙伴培养成KOL ,用他们带动更多人进步。为了全员学习咖啡知识，在湃客咖啡的培训中，林建宏本人也会参加，学习烘焙等知识，并参加考试。

而在整个加盟伙伴赋能减负的过程中，全家便利店一共有三个体系，三大体系分别是加盟体系，训练体系、运营体系。帮助员工从不懂到懂，从懂到精，从精到简。“我们希望一个好的管理干部，你不是只会打仗而已，还要会练兵，不会练兵的将军不是将军。”

在很多年前，北京好邻居便利店总经理陶冶就撰文指出过，便利店天然具有网络效应，也是有平台的属性。这种平台的内涵，可以囊括前文所述的上下游供应商，加盟合作者。而在这次大会的演讲中，陶冶又强调了便利店的生态价值。

陶冶认为，今天的便利店需要的是和互联网“共生”。这种思路下，便利店行业内部外部，都需要更更广泛的合作。“中国的便利店我们都是小企业，我还是进一步的呼吁我们的合作，零售企业本身就是一个生态，它的商业模型非常简单，但是它参与者非常的众多，我们认为这个生态和合作，才是真正与未来共生一个很重要的条件。”当这种生态建立起来后，结合数字化的技术手段，中国便利店未来，理应是“科学本就有诗意”。

（来源：虎嗅 房煜）