国内家电连锁业经过十多年的发展，已然进入成熟期。据不完全统计，苏宁电器和国美电器市场占有率之和不超过40%，仍然有60%的市场容量被中小家电销售商占据。事实上，在全国一二线城市，苏宁和国美占主导优势，然后，在大量的三级市场，市场的主导者依然是这些中小家电销售商。

　　毋庸置疑的是，一些销售商经过多年的精心打造，已经颇具规模，从原来的三四家门店经过渠道的整合，也迅速达到了十几家门店的规模优势。但是，随着规模的逐渐扩大，一些经营管理方面的问题也愈加突出。为了解决这些问题，一些区域家电连锁业开始模仿苏宁国美模式，希望通过模式的模仿来解决这些存在的问题。然而，邯郸学步的结果是可想而知的。甚至也有的区域家电连锁借助外脑，期望借助外脑来解决存在的问题，结果是同样可以意料的。　　

　　区域家电连锁业问题诊断：　　

　　1. 业务层面，懂业务不懂经营　　

　　看到笔者的这个说法，难免会有人嗤之以鼻，不懂经营怎么会逐渐发展壮大呢？其实，业务和经营是完全两个不同的概念，也是相互承接的关系。笔者在这里拿一些事实来举例说明。区域家电连锁企业的重中之重是业务部，由于没有大企业比较完善的流程和制度，因此，在业务方面，业务人员经验主义比较严重，缺少精细化的经营管理。

　　以年度合同为例，区域家电连锁在年度合同方面漏洞百出，供应商故意制造含糊不清的合同文本，来忽悠区域家电连锁。殊不知，合同细节的梳理和洽谈，往往能够争取到毛利增加一个点。然而，由于经验主义的判断，导致在业务的精耕细作方面存在很大差距。

　　此外，随着门店数量的增加和销售规模的扩大，业务模式如果不发生转变，那么在其他任何方面的改变都不足以让企业上升到新的发展阶段，充其量只是实现简单的加减法问题。当苏宁和国美都开始实施战略收缩的时候，不断在全国市场关闭经营较差的门店的时候，有的区域家电连锁还在笑，认为苏宁国美在走下坡路。

　　实质上，必须强调单店的经营质量，如果单店的经营不能够持续同比提升，那么规模的优势也就无从体现。单店的同比持续提升，必须通过经营来实现，而不是简单的业务。　　

　　2. 管理层面，家族化严重，职业经理人优势难以体现　　

　　区域家电连锁的通病是家族化管理严重，职业经理人难以发挥其作用。不可否认的是，区域家电连锁的老板在创业初期，经历了太多的江湖。尤其是前阶段家电业的“黄陈之争”，更是让这些经历创业之苦的老板对职业经理人加强了警惕，从而宁可把大权交给自己人，即便这些人是阿斗，也不可交与外人。

　　在企业发展初期，家族化有一定优势，甚至在某种意义上成就了企业的发展，最大的优势就是执行力较强。如果不图谋企业的二次创业发展，那么家族化也无可厚非。但是如果期望企业能够上升到新的发展阶段，就必须不能简单的依靠“人治”。

　　管理的提升必须靠“法制”，即在每一个工作环节都有制度可依，任何人的权限都不成超出其授权范围。一旦有了特权，就会让辛辛苦苦梳理出来的制度成了一张废纸，特权就会僭越在任何制度之上。这样的企业，一方面在喊要加强管理，梳理制度和流程，另一方面又通过特权在践踏这些制度和管理，导致的结果就是，任何员工都不会把制度和流程放在眼里，通过特权去实现自己的目标。

　　此外，职业经理人难以真正融入企业文化。企业文化绝不是挂在墙上的标语，而是长期以来形成的不成文的潜规则，虽然这些潜规则看不到莫不着，但客观存在。企业文化从某种意义上而言，就是老板的性格。由于职业经理人失去了土壤，在家族化的企业里就如同飘蓬飞絮，最后只能带着遗憾而离开。

　　这些问题是老板的本性决定的。俗话说，江山易改本性难移，因此，这个问题很难得以解决。老板的胸襟和气魄有多大，就决定了他的企业能否做多大。但笔者所言的这个胸襟气魄绝不是老板自己所说的那么简单，而是埋藏在他心里的那个江湖。　　

　　3. 组织方面，组织架构不清晰，一度模仿，从未超越　　

　　企业的组织架构的搭建是有章可循的。组织架构搭建的基本原则是为了保证企业战略目标的实现。在企业不同的发展阶段，其组织架构分别都是不同的，组织架构的核心即是权利分配的体现。

　　然而，在很多区域家电连锁企业，组织架构不清晰。具体表现为，部门负责人及员工权责不分。我毫不怀疑，他们的人事总监也制定了大量的岗位职责，然而，根本就不会得到执行，在简单的培训之后，一切又回到从前，员工还是按照自己的经验开展自己的工作。长此以往，在部门与部门之间的边际出现空白，当一项工作需要很多部门之间相互协作才能完成时，问题就出现了，部门之间相互推诿，相互抱怨、职责，最终的结果是，执行力大打折扣。

　　此外，虽然组织架构看上去健全，但是与之匹配的授权是不存在的。大权依然集中于老板一人之身，或其亲属也有一定的权利，除此之外的其他人，仅仅是一个位置，而没有相应的授权。

　　例如，有的区域家电连锁企业模仿大连锁，设立了营运部，事实上，他们根本就不清楚为什么要设立营运部，营运部的具体职责是什么，要达到什么样的目标，仅仅知道营运部是管理门店的。既然是管理，就要有标准，然而标准在哪里呢？没人知道。

　　4. 发展方面，借助外脑，专家多是大忽悠　　

　　 外来的和尚会念经，在区域家电连锁企业得到了淋漓尽致的体现。前面已经谈到，区域家电连锁企业也会不断招聘职业经理人，然而，职业经理人的优势在环境之下难以得到发挥。开篇所提到的笔者的朋友，就是典型了例子。在尚未加入企业之时，老板认为他是难得的人才，如同刘备得到了诸葛亮，于是许诺以高薪。然而，用不了多久，诸葛亮就会被晾在一边。于是，职业经理人来了一批又走，走了一批又来。最终，员工都习惯了换领导，甚至在新的领导到来之初，就断定此领导做不长久。原因不在职业经理人。

　　虽然职业经理人来来往往，但改革的决心从未改变，于是，在这个空挡时期，各路神仙、妖魔各显神通，在这个舞台上，套用一句广告词来说明比较贴切：没有最牛叉，只有更牛叉。

　　据笔者的朋友介绍，该企业曾经引进北京一所谓咨询公司，外派了一极为牛叉人物。据说，此人曾经为山东某企业老板，行业经验丰富。因不为人所知的原因，该牛叉老板净身出户，来到北京这个所谓的咨询公司。后，该人被派往分公司任总经理。在此后的一年时间里，此分公司人员不断被更换，与此同时，此牛叉人物花钱如流水，丝毫不考虑企业成本，一年后，该分公司同比亏损五百万之多。此后，这个牛叉人物当然以离开而告终。

　　于是，区域家电连锁企业的管理历程就如同一出肥皂剧，一波未平一波又起，职业经理人及所谓专家不断登台继而离开，员工早已习惯，对企业发展彻底丧失信心。　　

　　这些区域家电连锁纵然仍然占据着市场份额的半壁江山，但其创业的时期与大连锁几乎同时，相差不了太多年。之所以与大连锁形成天壤之别，乃企业负责人的战略眼光和魄力决定的。如今，天下大势已定，再图谋大的发展，已经几乎是不可能的了。那么，区域家电连锁的明天在哪里呢？笔者认为，区域家电连锁的命运，难以逃脱一下四种结局：　　

　　1. 稳健发展，待价而沽　　

　　笔者认为，这是相对比较理想的一种结局。既然家电天下大势已定，再做下去也不会有太大的发展。毕竟，要实现做大、做强是需要天时、地利、人和。如今，天时地利人和都被大连锁占据。如其如此，不如，主动等待大连锁来并购。这种结局并不是笔者的推测，事实上，早有先例。永乐生活电器，曾经在全国排名第三，这样具备发展潜力的家电连锁企业都被陈晓卖给了黄光裕。北京大中、山东三联…… 这么多的事实都摆在这里，再赌下去，只能失去更多。

　　当然，很多区域家电连锁负责人不是不知道这个结果，毕竟为企业奋斗了这么多年，充满了太深厚的感情。但感情归感情，还是应该理性的看待这个问题。如果实在不愿意选择这个解决，还可以考虑第二种结局。　　

　　2. 务实经营，以待时变　　

　　既然不愿意被收购，就要脚踏实地，务实经营。柳传志在二次创业的时候，就对其团队强调过，要走出画面看画面。做梦做了太久，发热的头脑是要好好的冷静一下了。曾经也不断的尝试过，与其不断折腾，还不如赶紧从那个胡同里面走出来，以旁观者的角度认真的审视自己。

　　不是没有改变，或许时机未到。最怕的是，还没等到时机的到来，企业已经倒闭了。所以，应该踏踏实实的做好企业的经营管理工作，做好每一个细节，提高单店经营质量，提升在区域市场的市场占有率，如此，在你的地盘，对于供应商才有话语权。　　

　　3. 破釜沉舟，放手一搏　　

　　宁可壮烈的死去，都不愿意平庸的活着。当人也有区域家电连锁的负责人愿意放手一搏，或许就是希望。当人，选择这个结果，就必须立志改革，去除长期以来形成的家族企业弊病，引进职业经理人进行管理，探索新的模式。毕竟，职业经理人在该行业比较职业化，之所以难以生存，企业负责人还应该更多的从自身角度去考虑。

　　这个结果，虽然有发展的希望，但风险还是比较大的，毕竟，这是大手术。要么，就是很好的活了下来，要么，就彻底的死去了，没有中间选择。

　　4. 其他选择，死路一条

　　在以上三个结果之外，其他的任何选择，都将是死路一条。能选择的，就是什么样的死法，最可悲的是，有的区域家电连锁企业，最终是死都不知道是怎么死的。　　

　　曾经，有区域家电连锁企业认为应该联手对抗全国大连锁，殊不知，这些地域相近的区域家电连锁是难以真正联手的，因为既想联合、还要时刻提防着，毕竟即是朋友，又是对手，最为关键的是，利益上，是不同的共同体，各怀鬼胎。

　　笔者在这里作一个类比，公交站台上很多人在等车，公交车缓缓驶进站台，众人一窝蜂的往前门挤。事实上，每个人都很清楚，要想每个人都快速上车，排队是最好的方式。只是，人的本性使然，每个人的潜意识都在想：为什么先上车的是他而不是我？因此，一窝蜂的往前门挤，最终的结果是，每个人上车的速度都比较慢。
　　（作者：刘兆伟）