联商网消息：8月23日，由《中国商报·超市周刊》主办的第二届中国社区商业发展论坛暨第九届全国连锁商业战略研讨会在北京举行。来自全国各地的100多家零售企业、设备服务商的300余位企业代表参加了本次论坛。

　　安徽乐城投资股份有限公司总经理王卫：我也是做超市做十几年了，一直在国内做，在国外也看了很多超市门店，一直在学习。我原来在国企，出国不是很容易，需要国资委审批，今年开始我自己创业，所以在创业过程中，今年上半年我去了一些国家看了看，看过以后是很有启发的，首先感觉超市行业路还很长，可以拓展的空间也是非常巨大的，第二点就是我们中国的超市跟国外超市的差距不是一点点，而是非常巨大的。有时候感觉很可惜，去了国外为什么非常珍惜呢，感觉非常感谢，很多人每年出去看超市，为什么国内超市一直停留在较低的层面上?很多很好的方法甚至困扰我们多年的方法在国外超市已经解决得非常好?今天主题是讲生鲜，在国外我们第一个印象就是社区超市首先是生鲜主打，在日本和欧洲的这些国家干这些超市给我们印象最深的就是生鲜的制品和售卖，同时我会分享一些数据，国外超市生鲜所占的比例。中国的经济发展一直跟着先进国家的脚步在走，尤其在跟着日韩这样的模式在走。可以预见将来我们整个业态的发展应该是比较接近日韩这种形式的，所以有些资料和大家分享一下。

　　从业这么多年，我们总最早感觉到最紧张的就是家乐福、沃尔玛的入驻，最早这几年里他们势头非常凶猛，媒体一度认为中国将来会被外资卖场垄断。而且我们所讲的似乎在欧洲、日本只有华堂、家乐福、沃尔玛，到国外看过以后我们才发现百花齐放才是春。我们耳熟能详的这些超市我们很少看到，反而是我们根本没有听过、没有见过的超市。任何一座城市任何一个街区都有四五家甚至十来家不同品牌的超市在共同发展，所以这两年大家可以看到日本、欧洲的，这组照片都是欧洲的。我们在国内经常听到阿迪，大家也看过《只放一只羊》，对阿迪非常欣赏，这次我们去欧洲看了以后才知道阿迪只是一个传说，右边这个蓝色招牌的企业在欧洲做得也非常好，甚至在同台竞争的情况下阿迪是做不过它的。

　　欧洲超市给我们整体感觉就是百花齐放，业态非常弃权，到日本超市给我们感觉就是高低错位。同样一个超市业态，在国内来看，任何一家超市进去以后转一圈出去要看看这是哪一家店，因为几乎所有的店都是一样的，在一个城市里无论进了家乐福、沃尔玛甚至本土的大卖场，进去以后发现不管从货架、布局、品类、品种甚至价格都差不多。所以往往你进了超市看过以后，全国跑下来感觉都是一样的。进了某一家超市很恍惚是哪一家，走着走着就忘掉了，如果不看标识物会发现是一样的。但是在日本和欧洲给我们最大的感觉就是每家超市都是不一样的，每家超市都有各自的定位，卖的品种、服务、装修、设备都是不一样的，日本有一个典型的叫做酒业务，卖的产品80%都是从中国进口的，货物直接堆在地上卖，货架很少。这个玉出超市是连锁的，相对比酒业务高端一点，但是它也是中端超市，生鲜非常强势，日本最大的特点就是整个超市都是做生鲜走廊的，这样的丸八店是中高端一点的，AoKi是很高端的，你会发现超市里的装修、定位完全不同，甚至营业时间，有的可能到晚上十点，有的到十二点，有的凌晨一点，有的二十四小时服务，玉出店就是24小时服务，酒业务经营到夜里一点。日本我们感觉到最充分的就是每家超市个性都是不相同的。欧洲超市风格迥异，在欧洲我们看到的专卖店有机超市开得非常好，就是面对小众的。在欧洲很多超市我们会发现经营理念和经商理念跟我们是不一样的，比如我们希望经常把价格压得很低，但是很多超市里他们希望到农户和小的厂家去收购商品，卖的就是口味和特色，他们最好的就是希望有些东西甚至是独家经营的，比如奶酪，有的奶酪就是一个家庭生产的，打的就是家庭的标志，长年累月就是从这一家进货，长年累月在这一个超市或者几个超市售卖，对商品有非常强的整合能力。我们介绍的时候觉得阿迪的售卖形式我们不能理解，怎么把货物都堆在地上，看了以后你会明白他们不是仅仅把货堆在地上的，而是有完整体系的，就比如我们参观日本的生鲜配送中心，看不到我们这里的摘菜等等，就是跟传统配送没有区别的，因为它在源头，在生产商、农户这里，阿迪看过以后有非常大的特点就是他们对包装的整合能力。

　　我们到欧洲、日本包括前期我们去了台湾、香港这样的地方，我们感觉服务区的超市将来会大有作为，随着私家车保有量增加，旅游旅行兴趣越来越提升，生活方式的改变，越来越多的是在路上或者去景点的路上，我们现在如果想吃像样的东西要专门下高速到周边城市买好再重新上高速，这也是一个巨大商机，在欧美包括日本去看这样的服务区超市其实让你非常震撼，有非常多的跟快餐的结合，包括在欧洲的社区，我们看到和快餐的结合，设备设施非常完善，可以解决吃的、用的，东西也做得非常精美。现在很多服务区超市是在卖工艺品，这里的服务区看不到这些，就是卖一些特色的食品。

　　同时在欧美和日本让我们感觉到为什么可以这么多超市共同生存?为什么生存得都不错，我们在那里看不到特别恶劣的价格竞争，即使在店内也看不到非常醒目的POP用来打价格战的，很重要的就是各自定位不同。这是在日本一个比较普通的地方，也不是商业区，每个角落都有这么一家超市，如果在国内可能多家超市都是差不多的，在日本我们感觉到最好的就是他们各自的定位，比如酒业务是一个中端店，营业到夜里一点，也卖生鲜和包装品，但是大部分的产品都是从中国进口的，确实非常便宜，我买了一下包括紫菜，和大店买的紫菜是有区别的，非常不好吃，但是确实非常便宜，看过这个店以后我们非常惭愧，我们经常说商品整合力，其实做得很差，既然在日本这么一家很小的企业都能做这么完善的中国系列品种，我们有的空间还是非常巨大的。这个罗森100，下面有一个罗森便利，罗森便利就是传统的便利店，但是在日本还有一种店叫做罗森100，主要售卖的是在100日元，也就是十元店的性质，卖这样的产品，跟罗森便利在定位上就有非常明显的差别，同样都是在一个集团下的，包括罗森的蔬菜。这边有一个Y.S，24小时服务，是生鲜超市，在卖寿司和各种熟食，蔬菜和肉品搭配都非常好。在一个街口，而且在旁边还有这样的便利店，包括711还有其他的店，他们都生活得非常好，关键的是他们做各自的错位，进任何一家超市就知道进了哪家店，而且明显感觉到其中的差异，包括产品也是完全不一样的，服务也是完全不一样的，打理水平和收银都是不一样的。

　　业态细分、差异化经营，我们做企业也有困惑，比如选址，选址问题上非常痛苦，尤其一个区域有2-3个门面的时候我们会比较焦灼，日本的业态细分做得非常好，比如以罗森，有罗森100、罗森便利和罗森野菜或者肉制品店，罗森野菜主要是卖蔬菜和肉制品，罗森100和便利店又不同，又衍生出了卖一些文具和打包的生鲜，我们要的便利都是买包烟和饮料的便利，我们很忙，买一点菜、肉和早点，这种需求现在是非常巨大的，但是我们满足得不好，我们本土很多超市现在把消费者的心态做坏了，总是把坏的菜打包去卖，大家都不愿意卖打包菜，事实上打包菜应该是消费者所需也是将来的趋势。同样是这样一家店但是做到两三百平方，我们的便利店更多类似于罗森100。一家店里做这么细致的业态划分，对它的定位、管理和布局都是非常有益的。现在国内有时候也在做大店和小店，但是只是品种的多和少，面积的大和小，没有做到真正内容的转变，这个也可以给大家参考一下。

　　这是我们在瑞士看到的COOP，也是瑞士第二大零售商，它做业态也是做得非常新，包括加油站的便利店，下面这个是一个园艺家居店，同样一个企业集团有非常多定位，而且进到每一家超市里去看，会发现产品、价格体系、服务体系都是完全不一样的。

　　在日本我们感觉到一个最大特点就是生鲜走廊，日本社区店很多是自建的四四方方的，在日本很难看到高货架，因为没有沿墙货架，都是前店后厂，所以生鲜比重非常大。

　　在欧洲我们感觉不是生鲜走廊，一般入口处都是做生鲜，日本超市最大特点就是一条生鲜走廊，从入口到结尾走下来全是生鲜，欧美品种没有日本那么多，而且他们可能是饮食习惯问题，主要是蔬菜水果，肉制品都显得比较少，熟食更少，更多的是奶酪，所以他们大部分把生鲜放在入口处，唯一特点就是陈列非常丰满，产生强烈的购物欲望。我最近一直在研究生鲜，我们一直在做精品超市的探索，其实欧美和日本之行给我们最大的感触就是很多东西我们用错了，包括这些生鲜货架，这样的货架在国内非常多见，我们陈列起来就感觉不好看、不丰满，事实上它在货架基础上前面都有一堆箱，从回家把整个货品一直延伸到前面的堆箱里，我们这次布置一个新卖场的时候也是刘总那里进的全新的日式货架，做得非常好，但是我们的员工给了图纸码完以后又调了，我说你为什么调，他说太空了，我说没有错，就是这么画的，你们即将接受一种全新的陈列方法。货架只是一个中心区，围着这种中心区，利用这种箱体或者道具进行货物的铺陈，产生强烈的堆满感，这是我们发现他们在陈列上的技术。

　　包括我们在日本分享的店，蔬菜占了13%，毛利润达到20%，精肉15%，毛利率达到30%，这个精肉全部是卖包装品，包括肉鲜和肉排，中国的超市将来发展空间是无比巨大的，因为我们吃的东西就比人家丰富多了，如果看到日本这么一个超市能够把超市打理成这样，我觉得机会太大了。日本一个货架似乎很多品种，其实肉制品无非就是肉片厚一点和薄一点，第二就是大排，第三是肉馅儿，几乎没有其他品种。把肉片有的用方盒子装，有的用圆盒子装，用盒子就能装十几个品种，还有一人份、两人份和大份，似乎看上去品种非常多，实际品种很少。我们做生鲜的机会远远大于日本，我们在日本更加感触到为什么沃尔玛和家乐福在日本生存不下去，我们经常抱怨政府没有给好政策，他们太强大了，根本问题是我们做得太烂了。其实他们并不强大，只要你把生鲜做好和整个卖场感觉做起来他们一点都不可怕，尤其到日本去感觉遇到这样的一种超市是一种幸运，鲜鱼占到了8%，毛利润达到28%，这都是打理里衍生出来的，熟食占了8%，但是毛利润达到38%，食品占29%，但是毛利率达到16%。最让人惊讶的就是杂货，就是传统的百货、服装、针织和洗涤洗护占到整个份额的25%，毛利率占到17%。

　　到欧洲看有一个更大的感触就是日本电子化和自助化非常普及，包括电子标签这样的自助收银系统，欧洲也是，自动的电子秤，右边的是一个易拉罐的回收器，可以找一个小票或者购物券给你，塞进去以后它自动压缩掉，比如这个瓶子有饮料，它会自动打开，把盖子和饮料各自放在一起。右下角是一个手持终端，你自己可以收银，你自己买样东西扫一样，到收银台把这个给收银员，收银员就导入POS机，就不用过商品了。在我现在新开的乐城，所有的设备我们都买齐了，甚至还要多，我们可能是中国第一家全部使用电子标签或者自助系统的。这里有巨大的窍门和科学的技术，我们本土的超市一直和国外卖场竞争，老是竞争价格，常常不思考国外超市为什么可以真正成功，他们不是靠打价格战成功的，而是对技术持续的追求和对管理持续的追求。如果本土超市真正想胜过外资卖场，和他们站在同一起跑线上，我们要用他们的思维方式甚至走在他们的前沿。包括这个电子标签，前段时间家乐福和沃尔玛伪造价格签，其实我们做超市的都知道这是冤枉，可能是因为员工流动频繁，把价格签放错了，管理不到位，或者是价格签被竞争对手人员抽走了。电子标签不仅仅是一个小屏幕，后台服务器如果把价格改完，门店价格会自动改变，将来电子标签也可以秒杀。我们现在做超市一做一大排收银台，很大的浪费，都是为了满足很少时间的高峰期使用的，比如开业或者过年，大部分时间都是闲置的，闲置不小，设备投入也很大，而且占位置，现在租金越来越高。如果有这么一个手持终端，顾客在排队的时候可以自动扫描，等我们一个队上有三四台这样的手持终端就会加速收银速度非常多，等于多增加了三四个收银台。这些技术的应用是我们认为本土超市应该慢慢体会的，包括这样的自助收银系统，大家可能觉得这怎么得了，如果顾客不刷怎么办?如果你真正去研究这些设备会发现他们现在的科技或者所思考的问题已经非常先进了，我们不要老认为外国人素质就是高所以不偷东西，没有这样的道理，外国人一样偷东西，而且偷得还厉害，关键是人家在技术上做到了，整个收银器就是一个电子秤，货物一放在上面，后面的显示器就显示出了上面货物的重量，如果发现有差额就报警了，现在的收银员也很贵了，这些东西的应用是有道理的。再就是它的精细化管理，在日本前台看过以后觉得非常好，人家超市怎么管得这么好，包括生鲜的制成品加工，我们就设想日本设备是非常先进的，很有幸我们又有机会到后厂看一下，我非常震惊，他们的设备不见得比我们好，他们买得起的我们一样买得起，他们买不起的我们也买得起，中国现在有钱了，但是更重要的是员工素质很好，进了后台以后突然发现我会日文了，跟后台的人可以交流，我发现他讲的是中文，原来是中国留学生，这些留学生更简单，有工作限制，每周只能工作八个小时。我回来研究了一下原来是5S管理，人家是有管理体系的，我们现在搞标准化、搞标识，真的是瞎子摸象，实际上人家是有完整体系的，我们一直在支离破碎的学习，没有把人家一套系统的东西整理回来，我们现在也花钱买管理，我们这次公司专门请了台湾的5S管理把公司整个做5S，包括前期我在鸿福有一个巨大体会就是盘点，我们反复和员工讲盘点质量也不高，我们请盘点公司盘点了两个月就感觉到了翻天覆地的变化。所以一定要引入管理，现在很多专业公司做这个事情，请他们来做，包括5S管理，在日本我们发现非常多的奇怪事情，包括现场是看不到堆货的，地上有很多桶，每个桶里放不同颜色的抹布，每个抹布的功能不一样，包括垃圾筒也要分类，下面也有很多洗衣机，上面写着精肉、蔬菜等等，我当时感到很震惊，后来我就偷偷打开一看里面全是抹布，我们干了这么多年抹布的事情终于可以解决了。我们现在经常让员工打扫卫生，员工的抹布都要自带，一天一个抹布换来换去，灰没有被彻底消灭，只是转移了地方，所以很痛苦。我们管过百货的人都知道，洗抹布是一个大事，就一个水龙头，大家都排队在那儿等，这就是门店的茶话会，而且反复浪费，抹布也在浪费，水也在浪费，人力也浪费。我发现日本为什么可以做到生鲜这么好，所有的过程抹布只用一次，包括鱼、肉不停用抹布擦。右下角的位置，这是做鸡翅的过程，也是现场包的，在拣的过程中就是拣大小差不多一样的放在一个盘子里，就好看，我们包出来的东西，都有水汽，我们很困扰，尤其做生鲜，我发现这么非常简单的一个方法，下面放一个抹布，鸡翅放上去的时候就吸收了鸡翅上的水。我们把这个东西在热的状况下包，往冷柜一放肯定凝结，水汽就出来了，他们包好以后一个一个放到盒子里并不包，放到冷藏室预冷一下，先冷藏再包，这样就不会有水汽出来。你发现人家精细到极点的管理技术，左边和中间的是冷柜的显示器，我们做冷冻的时候必须开柜作业，风机一直转，功率非常大，又耗电而且对机组伤害非常大，我发现它的冷藏柜里安了冷冻柜，冷冻柜开门的时候，冷冻柜的冷气帮冷藏柜降温，因为温差不大，对流也比较小，又节能，这些细节才是决定人家成功的根本。我们经常对员工讲，费了很大劲做培训，写流程制度，但是都在本子上，没有到现场写，没有让图文标注出来让员工被习惯。比如这个税票，每一张税票都用文件袋装好，其实这个文件袋是反复用的，对税票的保护和梳理都是非常好的。有一家超市在试5S，他说感触太深了，我们清出来了1500平米的水库，因为这些都是废物，长期不整理，卖了六万块钱，为了六万块钱保存了五六年。第二就是他们竟然在自己的仓库里还翻到了三年前厂家寄来的增值税发票，每年的促销赠品很多，以及前几年的DM广告，做完以后门店自己的员工都震惊了，所以他们现在也在强制推5S。国内的超市应该有系统的改造，包括设备和管理上系统化培训，5S非常重要，中国超市应该开始做5S。

　　国外会根据每个产品的属性不同做不同的堆码技术，国外的货架并不多，没有高货架，货架高是没有道理的，看都看不见也没有什么道理。核心问题还是我们要把现场的商品想办法让它跳出来，堆码其实是非常重要的方法，它的堆码技术非常好。

　　到欧洲会发现也是这样的，大量的堆码，包括水产的堆码和西瓜的堆码，尤其蔬果和货架上的堆码。

　　在欧洲我们感觉阿迪这样的企业可能是将来中国重点发展的业态，大家讲了农村超市，农村超市可以通过阿迪这种模式做应该是非常强大的，品种不要太多，能够卖得很便宜，我们通过大量的商品定制对包装物进行整合，现在大家花了很多人力，我们去一家阿迪店就一个员工，包括收银员和理货员，非常简单，它的货就是一排一排的，运来的时候就是堆好的，不用我们这样裁减和撕包装物，卖掉一层，下面的空盒就清理一层，节省了大量的人力资源。

　　国外的园艺比重非常大，中国超市的园艺比重将来会越来越大，现在生活水平提高以后，将来超市卖活的特色产品会有越来越大的市场，在国外我们看到这样的园艺都是放得非常好，有很大比例。

　　再就是自有品牌，无论在日本还是欧洲都是非常突出的，欧洲基本50%的产品都是自有品牌，它的门店特色主要是体现在自有商品的拥有，这几年我们也一直在开发自己的品牌，最早只能做一百多万，这几年都是倍增的，去年一千万，我估计今年能做到三千万。自有品牌其实很简单，关键是你敢不敢做。自有品牌最大门槛就是量，一般小超市都没有量，我们一开始做也没有量，很多自有品牌的方法错了，比如一定要一万件，其实你可以先印一万个袋子，每个月给我装多少，袋子大不了可以浪费掉，我们自有品牌有46块钱的毛利，市场越来越好，消费者忠诚度越来越高，因为在自有品牌里我们可以灌输一个理念，自有品牌不是用来卖便宜的，而不是把人家的产品装进来，而是要融入我们的选择。现在食品安全非常成问题，当我们做自有品牌的时候就加5%的进价，也不要掺假，他不是没有好东西，而是为了消化利润，包括开心果，开心果中间是绿色的，尽量不要吃，是拿毛笔描的。我们做这个事情的时候我们就知道了，就不干这个事，所以慢慢你的品牌会不一样。我们将来做超市真正能胜出的是商品和我同属性，我卖的商品就代表企业的品质和企业的性格，自有品牌是最好体现这个方式。

　　还有配送，很多人都被配送困扰，很多是源于错误的作业，我看国内很多配送中心有笼车，一直不知道笼车是干什么用的，装好货以后推到车子旁边把货卸下来，在国外整个物流体系中笼车重要的作用，在配货中心放在笼车以后笼车直接推上卡车，每个卡车上都有升降机，到门店以后，这个笼车直接从升降车拿下来，装一车货不会超过五分钟，卸货更快，这个笼车直接拉到门店，整个过程速度非常快，不需要搬运工。笼车的作用是对商品整个周转物流过程中使用的，而且它的车都是改型的，中间有两个像铁链子一样的东西，都是卡扣，这是一个绳子，可以直接把每几个笼车用几个卡扣就卡住，笼车就会固定住，不会晃。我研究了他们的系统，这个系统在配送中心进行整货的时候，每个笼车在现场跟哪个货架是对位的，直接把笼车拉到现场就可以上货了，上货顺序都是事先排位的，包括在现场，你看不到任何一点的散货。

　　法国U氏超市，人员160人，这样一家店是三个多亿的销售，自有品牌是30%-40%。

　　社区店发展非常充分，不是我们想象的国外都是大卖场，国外的便利店和社区店远远多于大卖场，而且做得都非常好，多品牌超市同台竞争，各自在商品、档次、服务、选址上有明显差异，注重高科技，自助设备普及，配送高效率，生鲜地位突出。
　　（来源：联商网）