1月16日，德国零售巨头麦德龙集团(下称麦德龙)宣布，不再继续万得城电器(万得城)在中国的业务活动，其目前正与富士康一起，共同商定接下来将采取的步骤。除了关店，另一选择是寻找潜在投资者，相关商讨将在几周内结束。在此之前，麦德龙刚刚在欧洲部分国家完成“瘦身”计划。

　　与此格格不入的是，在沃尔玛、家乐福、Tesco乐购等外资零售巨头纷纷放缓在华扩张步伐的2012年，麦德龙却在中国逆势扩张，开出了12家新店，实现了去年年初“年内至少开10家店”的目标，开店速度为在华的历史之最。在零售业界，麦德龙一直是个"特立独行"的家伙，现如今麦德龙有点让人看不明白了。可它的每一步进退，每一招攻防无不体现着精明谨慎的德国人在这个零售业“最坏时代”的超前布局和独特智慧。

　　“赖活着不如好死”

　　其实，在麦德龙看来，万得城退出中国也同样值得“庆幸”，这并不是什么噩耗，而这也不失明智。中国有句话叫“好死不如赖活着”，但麦德龙显然不屑于这么干。好就是好，不好就是不好。

　　麦德龙集团管理委员会主席奥拉夫·科赫坦言：“为了保持麦德龙集团实现成功的目标，对我们至关重要的就是专注于能使我们显著提升企业形象，并取得强有力的市场地位的业务部门和地区市场。”言下之意，万得城中国的业务已经拖累了麦德龙在中国的发展。有资料显示，2012年前三季度，万得城中国的销售收入为1亿欧元，全年亏损预计在4000万欧元左右。

　　回想万得城在中国的这两年，其碰到的困难数不胜数。2010年，麦德龙集团与台湾富士康成立合资公司，共同将欧洲最大电子零售商Media-Saturn引入中国，而万得城则是Media-Saturn旗下的电子连锁卖场，而目前公司7家门店均位于上海及其周边地区。根据规划，万得城电器(中国)计划到2012年在上海开设10家门店，到2015年期望门店数量超过100家。

　　其实，万得城电器现在的7家商店虽然各种电器应有尽有，但来客稀少，而中国对手苏宁电器已在中国开有1700多家分店。虽然苏宁电器店与万得城电器店相比显得杂乱拥挤，但光靠门面整洁宽敞，万得城电器也吸引不了顾客，万得城在中国水土不服尤为明显。

　　据悉，万得城电器于2010年11月进入中国市场，这是该企业有史以来首次进军欧洲以外国家。而麦德龙在声明中称，麦德龙对万得城中国为期两年的"测试阶段"于2012年12月底到期。可以肯定的一点，中国零售市场激烈的价格竞争，尤其是来自电商的竞争压力，令乐购、家得宝等外国零售巨头在华业务举步维艰。加上经济增速放缓，消费增幅快速下降，更使电子零售店雪上加霜。而万得城庞大的管理团队，也使得其运营成本高企。

　　业内人士指出，来自电子商务的强烈冲击，特别冲击了以家电、3C产品为主的传统零售商，苏宁、国美纷纷“触电”以应对竞争，而万得城却没有快速调整战略。上海商业经济研究中心主任齐晓斋说，万得城买断经营的模式存在一定优势，但是在没有达到规模之前采取这一模式较为困难，需要大量资金投入。

　　不过，就在2012年10月18日，万得城宣布推出中国网上商城，试图开启多渠道战略，然而并未能扭转万得城在中国的亏损。与此同时，万得城买断经营的模式更让其亏损严重，一方面大量的成本投入，另一方面市场需求不振，业绩大幅下滑给万得城带来沉重的打击。

　　其实，麦德龙一直在向既定方向前进，只不过如今的市场环境难以容下这个零售巨头。但值得欣喜的是，虽然万得城可能面临退市，但其所带来的开架销售、体验服务等，正在潜移默化地改变现有的家电零售方式。不难发现，国美、苏宁等本土家电巨头眼下在积极参与价格战的同时，也在强化自身的服务，实体门店中的综合服务越来越多：“从根本上说，万得城、甚至此前的百思买并没有做错什么，反而带来了先进的管理和服务理念，只能说是这些洋巨头进入中国市场的时机不佳。”

　　因此，万得城退出中国市场也在情理之中，而麦德龙在经营两年后就退出，足以看出其对市场的把控力，既然万得城亏损拖累麦德龙，既然竞争激烈，那就不必勉强，再挣扎也是徒费气力，还是把心力花在更好的道路上来，因此，万得城爽快的退出中国市场同样值得鼓励。说不定"狡猾"的麦德龙在打着其他更大的算盘呢?

　　“滋润”的扩张

　　尽管麦德龙旗下万得城拟放弃在华扩张计划，而另一方面，麦德龙在华主业的扩张步伐并未中止。去年麦德龙在中国历史性增开12家分店，积极扩充在华门店数量，同期开店规模赶超家乐福、逼近沃尔玛。相比较之下，在其他跨国零售巨头日子不好过的时候，麦德龙倒活得挺"滋润"。

　　据悉，1996—2011年，在麦德龙进入中国的前15年里，公司仅开出50多家门店，平均每年开出近4家店。相比另外两个国际巨头及国内的一哥们，麦德龙的扩张似乎总是默默无闻。专注于业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势，它似乎不太爱出风头，也没有家乐福铺天盖地的广告。可2012年的逆势扩张，这不得不让人对麦德龙侧目。而麦德龙也坚称，今后几年将继续深耕中国、加大投资力度。

　　其实，此前麦德龙显得很从容也有其道理，其某位高层人士笑言：相对于速度，我们更追求的是稳健。相对于知名度，我们更注重有效渗透率。麦德龙的每家分店的盈利能力都有保障，不会像有些人为新店的盈利而焦头烂额。

　　去年2月，麦德龙中国区总裁何哲伟明确表示，未来将加快在华扩张速度，3—4年内门店数量将扩大1倍至100家。麦德龙中国相关负责人也宣称，公司过去的新开门店以自建物业为主，现在为了加快速度，开始采用租赁开店的方式。

　　而与此同时，麦德龙在今年5月推出专业商对商网上商城，并且首次在中国试点零售商支持方案。进入中国17 年，一直被外界质疑发展迟缓的麦德龙，似乎找到了在中国做生意的感觉。麦德龙表示，将加强对中国现购自运制(Cash and Carry，C&C)业务的投入，并称中国是一个有发展潜力的市场，批发业务有良好前景。

　　其实，外资连锁企业在中国普遍胸闷，去年至今中国区掌门人不断调整，要学会在这样一个幅员辽阔的大市场上做生意，花钱交学费是不可避免的。业内人士认为，麦德龙的门店基数较小，因此扩张初期的速度相对较快，也容易进入一些尚是市场空白的二三线城市。此外，麦德龙一直强调自己"批发商"的角色，面向企业用户，并出售大量高毛利的自有品牌产品，这也有助于避开与零售超市的直面竞争。

　　何哲伟承认，与正在快速发展的中国城市数量相比，麦德龙目前的55家商场数量远远不够，扩张是必然的。对于之前麦德龙没有进行快速扩张的原因，他解释说：“我们需要找到成功的业务模式。计算自己的成本和收益，这是每一家公司都要做的基本业务运营。我们花了很长时间，在中国16 年建立了55家商场，我们是利润方面比较好的一家公司。”

　　业界也存在质疑的声音，“麦德龙现在才开始发力是否已经晚了呢？”但何哲伟并不认同“麦德龙现在扩张有点晚了”的观点，反而认为“二三线城市拥有巨大的经济潜力，但有些地区可能别人进入得太早了，而我们是恰逢时机”。

　　只不过，以往，麦德龙的特立独行在于都是以自购土地、自建卖场的模式来开新店，这也是它在全球任何地方都惯用的模式。但在中国，能让麦德龙自建商场的地块越来越少，麦德龙开始尝试租赁物业，去年2月其在扬州开设的第一家商场即采取这种模式。无论如何，麦德龙在中国已经开始用灵活变通的方式来满足快速的开店需求。麦德龙在中国还会有哪些改变呢，期待中。

　　“另类”的触网

　　2011年10月，何哲伟升任麦德龙中国总裁，他将加快门店拓展、试点零售商支持计划以及电子商务，作为拉动麦德龙在华业务的"三驾马车"。业内人士表示，传统零售企业开设网上平台是其今后发展过程中的必经之路，大型外资零售商在华已不能光靠门店数量取胜，电子商务领域将是这些企业实现增长的新战场。

　　于是，在2012年5月，麦德龙中国正式推出了网上商城。其实，麦德龙绝非第一个在中国尝试电商的外资零售巨头。此前，沃尔玛、家乐福等零售超市都在中国尝试了电子商务，但皆不如愿。虽然目前传统零售商触网尚未有取得成功的先例，但是麦德龙对于此次进军电子商务似乎充满信心。

　　“我们真正需要的是找出正确的商品和正确的品类，并且为客户服务到最好”。何哲伟很清楚，许多传统零售商在电子商务栽跟头即失败于此。据了解，麦德龙的核心客户群包括三大类，第一类是酒店、餐饮业和食堂，第二类是中小零售商和批发商，第三类是服务业、企事业单位和机关。麦德龙中国电子商务公司总经理胡兴民说，“麦德龙网上商城的定位就是为客户在线上提供他们想要的东西，而不是让客户感觉到线上与线下有很大的差异。”而且，不同于沃尔玛、家乐福等零售卖场，麦德龙的商对商批发生意模式也让其能为客户提供专业的定制化服务。

　　而在电子商务观察员鲁振旺看来，沃尔玛和家乐福在中国的供应链并不完善，物流布局并未充分适应电子商务的需求，这是导致其电商失败的原因之一。但在这方面，麦德龙却有得天独厚的优势，麦德龙的线下门店是B2B的批发业态，其在中国的单店面积基本都超过1万平米。这也在一定程度上为电商业务减轻了仓储、配送的压力。

　　而这也让胡兴民都觉得"占了很大的便宜"。比如在北京的门店，麦德龙就专门划出了近1000平米的面积用作单独的电子商务仓储区，然后有专门的队伍配送;而在订单少的城市，门店全部承担仓储任务，并在接到电商转来的订单后，负责派人配送。当然，在没有门店的地方，麦德龙电商部门也会设立专门的仓储中心进一步推动电子商务的开展。

　　麦德龙副总裁兼首席财务官冯刘表示，麦德龙网上商城将实现全国配送，由此将销售渠道拓展至全国。目前麦德龙的门店分布在国内的39个城市，为了满足尚未有实体门店城市顾客的消费需求，麦德龙将加强区域物流中心的建设，同时加快实体门店的拓展。未来3-4年内，麦德龙在国内的实体门店数将实现翻番。这也就不难理解2012年麦德龙门店为历史之最呢，不否认它在悄悄布局电商呢。但麦德龙能否在物流、配送上真正有所突破，还有待实践检验。

　　到什么山上唱什么歌

　　麦德龙作为上世纪90年代中期首批进入中国市场的国际零售商贸集团之一，它也在不断调整业务以适合中国市场的特点。何哲伟说，“每个地区都有当地特色的食物，每过几百公里这个当地特色就不一样，我要了解客户的不同需求和不同市场的运作方式。”

　　当麦德龙在1996年刚进入中国市场时，自助式批发商业模式还鲜为人知。从这个角度来看，在过去16年间麦德龙成功地将自助式批发商业模融入到了中国的商业社会，在中国各地成功建立了现代高效的供应链，并对当地商贸流通业基础设施，尤其是食品安全的提升作出了贡献。

　　可以往麦德龙的"集中采购"方式，并不能满足中国不同地域的客户需求。何哲伟承认："其实我们花了很长时间才意识到，我们需要真正听懂客户的需求，然后真正去开发出满足他们需求的服务。"而麦德龙也是近年来国内自有品牌建设最积极的，其已经全面引进国外自己开发的自有品牌，并且已经进入第二阶段的"优化期"。而在这方面，本土企业还有很大的差距。

　　餐饮业是麦德龙的核心客户群之一，可何哲伟对这块业务的发展并不满意，“我们还不是真正的市场领先者”。在他看来，餐饮行业不光对价格敏感，更是非常重视服务；对于前者的需求麦德龙其实比较容易做到，但满足后者更有难度。“针对这样的客户群体，我们就要在各个领域通过更多的改进来满足他们的需求。”

　　比如，我们要缩短新商场与餐饮行业客户之间的距离，因此在上海的中心城区淮海路上开设了一家城中店；但是，实践下来我们发现只是缩短物理上的距离还不够。客户会想天那么热，我只要打个电话，需要的商品就能被送到厨房就好了。所以，麦德龙还要提供更好的服务去缩短自己与客户厨房之间的距离，也就是要提供更好的送货服务。"

　　据悉，麦德龙的销售人员会直接深入到客户的厨房，制定相应的方法降低客户的采购成本，同时提高厨房的清洁卫生;在麦德龙自有品牌的商品开发之初，就会考虑客户的特殊要求，与供应商一起提供相应的解决方案……"只有诸如此类的服务都做到了，我们才是为客户服务好了。只有这样，我们才能以自己的魅力去吸引到客户。"何哲伟不厌其烦地强调说。

　　但是麦德龙更要衡量的是，送货业务如此之好，是不是真的需要开设很多实体商场来扩张业务?中国的电子商务发展迅速，那麦德龙将来是要建立更多的实体店，还是要建立更多的中央送货平台来配合较少的实体店为用户进行送货?麦德龙的管理层需要思考的是怎么样用最好的方式来满足客户的需求。

　　“我们不是行业真正的成本领先者，因为更注重质量。”更高的质量，更好的服务，意味着麦德龙自身的运营成本也要高企。“所以，我们要在中国扩大规模，尽管我们的利润比较好，但在中国规模是一切。”何哲伟说，这也把麦德龙的野心暴露无疑，如今麦德龙似乎已经醒来，已经开启了赶超其他外资零售巨头的模式，而好戏也才刚刚开始。
　　（中国商界）