联商网消息：由中国零售业第一门户网站联商网主办的零售业年度盛会——2015联商网大会暨全球零售创新峰会于4月9日-11日在杭州举行。

　　本届大会主题为“决战供应链，决胜服务力”，会议重点围绕“如何变革供应链”、“如何整合全球商品资源”、“如何提升服务力”、“如何创新门店顾客体验”等话题，邀请海内外知名零售企业高管，站在全球的高度，共同开启年度行业交流盛宴。

　　天虹商场董事总经理高书林在现场分享了天虹商场的O2O实践经验。以下为演讲实录：　　

　　高书林：

　　大家好，应大会的要求，我把天虹商场全渠道的实践跟大家做一个分享。

　　应该说天虹跟所有业内同行一样，现在都在面临一个非常大的挑战，就是要做互联网化的转型。但我们内心里觉得这也是一个巨大的机会，因为互联网转型升级的过程我们认为一定是零售企业走向一个新高度的过程。

　　大家知道天虹是1984年在深圳成立的，正因为在深圳成立，所以我们很有幸成为中国第一家中外合资的零售企业。我们大股东是中国航空工业集团，因为出生在深圳，而且一开始就是中外合资企业，我们的市场化程度非常高。

　　到2014年，我们含税销售额达到了240亿，进入了中国的八个省、20个城市，开设了66家大型百货商场。

　　我们现在面临一个非常大的战略转型阶段。其实核心我们在思考两个问题，这也是我们现在整个行业走到一起都会议论的话题，就是实体零售到底要走向何方，零售未来的商业模式走向何方。

　　很多人说互联网来了以后，是不是渠道就可以消失了?我们知道在上一轮零售企业的高速发展当中，渠道为王这是很多人的共识。现在我们也确实认识到了互联网时代到来之后，渠道的价值事实上在发生一定的变化，甚至很多人说是不是在未来整个零售模式会发生一个极端的变化，就是说成千上万无数的商品供应商，可以直接面对无数的消费者，也就是说中间环节没有了。这个问题我们跟一些专家在讨论的时候，有些专家已经得出了非常明确的结论。这是经过了他们的研究认证的，他们认为，未来最理想的模式，不是没有中间环节，从整个社会资源的利用效率来看，一定会有中间环节，但中间环节一定不会多。中间环节他们认为研究结果就只有一个，也就意味着现在的零售商，未来要长远发展下去，必须要抢到这唯一的一个中间环节的位置。怎么去抢?我觉得这里面的核心就在于我们能不能去创造比别人更大的价值，或者我们能不能创造真正使终端消费者所需要的价值。

　　零售商转型升级的第一点，就是他必须从原来简单的作为一个渠道，去转向他必须成为一个真正在创造别人所创造不了价值的企业。这也是现在天虹转型当中，我们在深刻反思的问题。

　　第二个就是零售商和商业模式也有很大的变化。这个模式的转变会触发我们思考三个问题。第一就是我们未来发展过程当中，我们利益相关者应该做一些什么样的变化。也就是说原来的利益相关者跟未来利益相关者可能会不一样。第二就是我们的利益相关者，在价值创造过程当中，角色会发生什么变化，包括我们的员工，我们员工永远是我们利益相关者。但工业化时代零售行业员工的角色，跟互联网时代下零售企业员工的角色应该会发生很大的变化。第三就是利益相关者之间的交易结构。最近很多企业，像万科的郁亮都在倡导合伙人制。未来真正的原动力来自于合伙人制。也就是说未来我们对很多东西的管理，是要通过交易完成的。用交易代替管理，如果仅仅靠我们的规章制度，靠我们的流程，靠我们整个监控机制是很难实现非常好的价值创造。

　　这两个问题是我们理解的传统零售企业转型升级中两个非常关键的问题。根据对这两个问题的思考，天虹做出相应的战略选择。未来我们零售商要进一步不断发展壮大，可能有一个不能变化的，就是连接越来越多的顾客。天虹现在有超过500万的天虹会员，当天虹未来发展5年、10年之后，我们VIP会员一定要超过1000万、2000万甚至几千万。按照传统思维，如果我们要获得更多顾客的话，必须要新开越来越多的实体店。也就是说天虹现在66家实体店有500万会员，如果到1000万会员，就意味着我们还要再开66家实体店。很显然，这样的方式在今天一定不是最好的方式。大家知道现在实体店开店成本越来越高，聚客的时间周期越来越长，而且不断连锁复制实体店的模式应该会有很大的挑战。应该怎么扩大顾客群实现更多顾客的连接，我们认为全渠道应该是非常好的未来的商业模式，也就是说线上线下融合的模式。对于线上线下关系的理解，事实上行业里每年会议上对这个话题的讨论，明显认识上是不断变化的。

　　三四年前整个行业认为线上线下是非常直接的竞争关系。前一两年很多人认为应该是一种竞合关系，竞争的同时应该要更多的合作。到今天大家认识到应该是一种融合的关系。也就是说未来零售是分不清线上线下的，也就是说一个优秀的零售企业要发展下去，必须是线上和线下都能做的比较好。并且线上线下并不是一种分离的价值创造。这样的零售企业才有可能会永续的做下去。这也是全渠道的基本概念。

　　另外，在价值创造上，天虹认为，我们一定要从原来仅仅只是做一个中间的渠道通路的角色，变成我们要去出售生活方式。也就是说原来我们更多是出售商品，但未来我们出售得并不仅仅是商品，出售的是依托于商品之上的生活方式解决方案。这种解决方案是一种新的价值创造。

　　刚才讲了全渠道成为行业基本的共识，全渠道的核心思想是什么?全渠道就是以原来的以实体店为中心，以地理位置为中心的零售，真正的转换成以顾客为中心，也就是未来的零售一定是按顾客需要的方式，提供顾客所需要的内容。不是说我们在办公室就能够知道顾客需要什么。我们也很难短时间确定顾客需要的是什么。可能需要在与顾客的交流过程当中，在顾客的管理过程当中，真正找到答案。这也是互联网带来的迭代思维。未来，对于传统的零售，这种迭代思维依然是非常有效的。未来，我们要让我们的零售实现顾客可以突破时空的限制，接触到我们的企业，接触到我们提供的商品和服务。

　　第二个就是线上线下的分工协同。尽管说全渠道最终走向的是融合，但我们的判断，未来线上线下依然会在很长的时间里面有分工的不同。就是他所承担的角色还是会有所区别，这种分工我们认为可以从两个方面理解。一方面是线上线下所销售的商品，他可能会有所差异。这种差异最根本的依据来源于顾客对商品的消费，对商品的购买所需要的服务的复杂程度。那些不需要任何服务，或者说服务的复杂程度很低的商品，我们认为一定会非常快非常多的转移到线上。但对那些服务的过程要求比较复杂的，或者说假如这种服务没有提供到位，消费者的购物风险就会非常大，这类商品就会更多的留在实体门店。

　　另一方面，线上线下的区别体现在，原来实体零售信息流的交互一定会极大的转移到线上，但对于体验以及最亲密的服务这些可能更多的会由线下承担。也就是说未来线上线下这种职责的分工，结合起来可能就会产生全新的模式，这就是我们理解的全渠道的零售模式。

　　这张图就是我们天虹全渠道的业务板块构成。看上去比较复杂，但我们说正因为我们是以顾客为中心，所以我们的业务才是多样化的，因为这是顾客所需要的。左边是实体的业态。右边这些是我们电商的业态。这里有PC端的电商也有移动端的电商。从构成来看，我们基本框架的搭建在2014年基本完成了。除了线上线下区别之外，从另一个维度看构成，就是有一类是中心化的模式，也有一类是去中心化的模式，像上面的(实体百货、购物中心、PC端)都是中心化的模式，下面的便利店、微信、微品都是去中心化的模式。也就是说未来顾客的消费除了到中心化渠道消费之外，还有很多服务是能够来到他身边的。

　　这里还有一个着重要强调的就是最上面的移动生活消费服务平台，它将会统领我们下面的这六个，同时也会统领基于某一个城市或者某一个区域的本地化的提供生活功能服务的商户。现在天虹主要的业务在深圳，深圳的VIP会员就达到了三四百万，深圳的常住人口是1500万，意味着深圳三分之一的人口成为了天虹的忠诚顾客。这个资源可以让我们创造更大的价值，所以我们现在也在与深圳市政府沟通，天虹承担相应的责任，一起去构建深圳市智慧城市的生活消费平台。我们把所有智慧生活的内容纳入到这个平台上，让深圳市民能真正的享受到这样的智慧平台。

　　尽管我们内部的板块比较多，但最后的后台我们只有一个，也就是说它们是在共享我们的供应链，顾客的管理也是高度协同起来的。因为只有这样，才能够称得上是全渠道。这也是刚才讲的线上线下的分工跟协同。

　　下面进一步分享天虹的三个去中心化业务的核心价值创造。先看一下我们的微信，天虹的微信是在中国零售里面，首家与腾讯合作自定义服务号的企业，我们是2013年9月份与腾讯达成战略合作，合作以后我们的股票在十天之内有五个涨停板。到现在为止，我们的微信服务号的粉丝数量已经达到了两百万，最近与腾讯高管沟通的时候，腾讯表示200万的粉丝数量，在全国微信服务号里面，我们应该是进入了前十名。

　　天虹微信服务号主要有三大功能板块，社群服务营销、即时服务，还有精选购物。我想着重分享的就是天虹微信号最核心的价值——生活方式提案的销售模式。现在天虹微信正在与很多供应商品牌商合作。近期，我们与深圳的一个服装品牌做了一个合作，就是把他们精选的20几款服饰单品，针对年轻人换春装的生活提案，做了一个主题编辑。解决方案也就是微信的图文在微信平台发布之后，两三天之内点击量达到了8万。20几款单品销售额在两三天之内也实现了8万。这8万的销售额是什么概念?就是这个品牌在天虹实体门店里面平均一个月的销售，一个月一个店的销售也就是8万，微信服务号2到3天就实现了8万。从供应商自己的成本来看，微信运营成本远远低于实体店的成本。这也就是说我们未来天虹微信的核心价值，是通过我们自己做生活方式的主题编辑，以及与我们的供应商、品牌商做这样的合作，为我们消费者真正来解读这样一种商品，来根据消费者要完成的情景任务，或者实现的生活方式，提供一种非常精准、非常好的解决方案。

　　第二个去中心化产品的就是我们的天虹微品。最近一些媒体也非常关注天虹的微品。天虹微品的模式是基于移动社交的BCC模式。第一个“B”就是天虹，第二个“C”就是加入到我们微品平台的店主，第三个“C”就是消费者。这个模式下，我们已经有了两万个店主，这个平台我们想要提供的价值，事实上也是一种生活方式的解决方案。但这种解决方案只是基于某一个或者某几个非常极致的单品所构成的一个非常好的解决方案，提供给我们的消费者。正因为极致的单品，所以也很适合做送礼的服务。所以现在我们这个平台的发展是非常快的，这个平台上的销售额月环比将近百分之百。也就是说基本上每个月都在成倍的增长，这个模式的特点是爆炸式的，基于移动互联的一种爆发式传播和增长。

　　第三个模式就是微喔便利店。天虹做便利店也是一个新手，但正因为我们是新手，所以我们做的便利店一定是不一样的便利店，如果我们还是再做7-11，我们永远不可能比过7-11。到底这个不一样在哪里?最主要是两个方面。第一个就是在零售方面，上午讲了7-11商品更新换代的频率非常高，我们可能追求的比7-11更快。为什么我们可以做的更快?因为我们商品是来源于整个天虹体系里面几十万商品的选择，我们可以真正做到基于每一天顾客需求的变化快速迭代商品。我们供应链已经有了，商品采购系统也有了，我们自己要加强的就是顾客的分析，做好这个选择就好了。所以未来我们商品的迭代一定会超越其他现在市场上的便利店，只有做到这一点，可能我们才能够有比较大的竞争能力。第二个不一样就是线上线下的融合，因为我们有了这样一个全渠道的框架，未来我们便利店要真正成为最后一公里的平台。作为电商销售的便利店、售后服务的便利店，同时也可以作为消费者的预约点，易购商品和易于服务的平台。所以我们也会整合很多个性化的服务。现在7-11他们也在做这件事情。天虹目前也是在快速发展我们的便利店的业态。

　　根据我的理解，天虹发展便利店，核心价值依然是在提供一种生活方式的解决方案。综合上面三个去中心化的业务，里面其实他们的共同价值创造，就是让天虹从售卖商品转向出售一种生活方式的解决方案。如果说全渠道仅仅是技术的问题，仅仅是一种渠道搭建的问题，其实是很简单的。但它背后一定是要创造出价值的变化，也正因为这样一种变化，我们零售才能是真正的转型升级。

　　我一直认为零售不管是过去还是现在还是将来，永远在做一件事情，这个事情就是他要很好的把我们商品和顾客匹配起来，就是我们要架起一道桥梁。

　　为什么说我们现在中国的传统零售受互联网的冲击很大，我的理解是因为原来我们这个桥梁搭的并不是很好，所以我们容易受冲击，这个桥梁搭好的话，要有两个条件，一个是对顾客的理解非常透彻，另外对商品的理解也非常清楚。因为只有基于这样的挑战我们才能很好的转型，事实上我们中国的零售企业包括天虹在内在过去做的都不是太专业。

　　今天零售的转型升级，实际上是在狠狠的补足这一课。像刚才讲的大数据实际是帮助我们理解我们的顾客。

　　我上午跟嘉宾沟通的时候，谈到大数据一定是很重要的，但大家不要忘了，其实我们已经拥有的小数据也很多，问题是现在很多小数据都没有用好，也有很多专家研究说，小数据的应用对零售商的价值创造可以提升20%。大数据的应用从目前来看可能只有7%到8%。我们不要因为我们追求大数据忽视了对小数据价值的应用。不管是大数据还是小数据都是帮助我们很好的洞察顾客、理解顾客。从商品的维度，其实也会触发我们商品供应链根本性的变化。我一直说这一轮零售的转型升级，供应链不是简单的改善，一定是在重塑。

　　供应链重塑，我的理解有两个核心要点，未来的零售商在供应链方面一定要争夺资源。也就是说分布全球的最好的商品，我们能拥有多少，这取决于我们的供应链能力。第二个是，我们未来做零售，现在大家知道，线上可能比线下便宜，未来如果我们继续做线下的话，我们怎么样保证线下的商品价格不比线上贵。

　　我们一直在关注美国梅西百货，我们发现他线下的价格大部分可能便宜于线上。梅西线上成本是高于线下成本的，所以线上的价格要高于线下的价格，中国可能不一样，中国零售商未来一定在供应链环节做到线下价格不能比线上要贵。所以这两端一定要做根本性的重塑，同时搭起这样的桥梁。这里面也触发了我刚才讲的价值创造的变化，简单的购物，顾客可能越来越多追求的是体验级的消费。中国零售过去更多是一种封闭的规模经济，未来我们要从一个纵向垂直的价值链，走向开放、分享的生态圈。

　　这也是互联网带给大家普遍的认识，互联网给我们真正的影响，我们认为是从一种封闭的规模经济走向一种开放的共享经济。正因为互联网的发展，也让共享的经济里面，边际成本接近为零，所以背后有很多免费模式。另外就是整个社会的结构，企业的结构都在发生一个根本性的变化，从纵向垂直的模式，转到越来越横向水平的结构。

　　所以说这种影响除了触发我们业务模式的改变，也会触发我们零售企业的内部组织结构变化，组织模式的变化。这也是我们现在实践中遇到的非常重大的课题。

　　我们发现这两三年互联网化业务转型过程当中，越来越多感受到了内部组织结构的制约，这里面根本的就是因为我们所有传统零售模式，组织模式都是非常严密的科层制的结构，这个结构以前是大大有效的，因为它提高了组织机构的执行力。今天他的灵活性、创新能力都会受到影响。所以我们也在构建全新的横向水平的模式。未来天虹可能不只是这种形态了，更多的可能是动态的，任务型组织、任务型团队。所有的团队指向的目标都是要完成一个价值创造，最终是指向消费者。

　　这三个方面也是我们现在整个天虹转型当中需要深刻进行变革的三个方面。

　　到这里我就把我们整个实践的体会跟大家做一个分享。从我个人的体会来讲，我将我最深的一个体会，作为我演讲的最后部分与大家分享。原来我们可能是在一个非常系统非常确定的环境当中经营企业。我们遇到任何事情都要充分论证，都要看看投入产出，我们在非常明确预期的情况下去做一些事情。现在我们认为应该要做出改变，我们要学会在这种非常不确定的，在过程之中确定，与所有利益相关者互动的过程当中，迭代的过程当中，来进行确定。确定我们的资源投入，确定我们做什么，该怎么做这件事情。现在我们所有的企业经营者都会面临这样的过程，当然这种调整是比较痛苦的调整，但也是一个必须的调整。

　　最后，衷心希望我们所有的同行，能够在这一轮互联网化的转型升级当中能够真正的进化自己，让我们都能够成为百年老店!谢谢大家!

　　（联商网 杭州报道）

　　2015联商网大会直播专题：http://www.wzxxx.cn.cn/z/2015Meeting/live.aspx