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来源/Shop Talk Live

编译/松柏

?abka Polska，后简称?abka，是波兰著名的连锁便利店，整体日客流量高达数百万。进入波兰市场25年以来，该公司已形成庞大的规模优势，遥遥领先于其竞争对手。其底层经营逻辑是贴近客户与提供便利。

过去一年，该公司新增1100家门店；20%的员工从事IT和数字创新工作；约40%波兰人住在离Zabka便利店500米以内的位置；旗下无人便利店的数量更是跃居欧洲之首......

为了深入洞察?abka的最新动态，我们邀请到该公司的执行副总裁兼总经理亚当·马尼科斯基(Adam Manikowski)。他在采访中分享了?abka的发展历程和市场定位，并谈及门店形式演变、数字化转型、供应链和物流配送等多个垂直领域。

亚当·马尼科斯基，斯坦福大学博士，沃尔玛前高管，乐购波兰前总经理。图源：My Company Polska

以下是采访问答实录（经编辑）：

问题1：?abka 如何找准自身定位？

亚当1：我们贯穿始终的价值主张是：时间就是金钱。对许多客户来说，这甚至比“低价”还重要。在?abka ，我们确保客户享受快速便捷的购物体验。

当前，我们在波兰设有8400家便利店，且这个数字还在增长（译者注：受访日期为2022年8月。截至2023年3月，门店数量已达9310家，即8个月新增910家门店）。今年我们将新增超过1100家门店，相当于每天三家。这意味着顾客渗透率也在增加。我们现在有大约1500万名常客，每天有300万的到店客流量。有趣的是，我们的便利之处在于，有1500万波兰人住在离我们商店500米以内的地方，这些商店从早上6点营业到晚上11点，以上足以表明渠道之广和渗透之深。

我们开发应用程序“Zappka”，共吸引800万名用户注册。为了完善品牌的生态体系，我们还提供独有的电商服务——“JUSH”15分钟配送服务和“Delio”1小时配送服务。我们所做的一切，都是围绕客户展开。我们十分关注客户的净推荐值(NPS)，且这个数据始终保持增长。

?abka便利店配送服务。图源：?abka

我们投入大量精力，打造极具特色的自有品牌。在过去一年上新的1000款产品中，有300多个属于自有品牌，顾客无法在其他渠道购买。我们的自有品牌已经成为波兰人民的首选品牌，并逐渐形成“知名度”。当顾客想要寻找新奇产品，就会下意识想到我们 。

我们常常推出促销活动，如“组合产品”、“欢乐时光”和“折扣冰淇凌”等，这是寻求差异化竞争的重要路径之一。在“?abka Cafe”咖啡店，我们正在增加便携式食品品类，如咖啡、热狗、帕尼尼、汉堡和薯条，尽可能地为消费者创造便利。我们甚至成为波兰最大的热狗和三明治销售商。

以上这些业务对我们的重要性不言而喻。简而言之，就是思考如何通过差异化创造价值，这也是当前波兰零售商都在追求的方向。

问题2：近年来，消费者对创新的需求也在日益增加。对于?abka而言，早已在几年前就开启了转型之路，现在也始终坚持走在这条道路上，您能否详细地介绍一下？

亚当2：我们的确经历了重大转型，主要围绕三大支柱展开。第一，也是最重要的部分，即“门店形式演变”。到2020年时，我们重新命名和翻新了所有的商店，将传统的街角商店打造为更具现代风格的便利店，我倾向于称其为“超级便利店”(Ultra C-Store)。我们倾注大额资金，更换全新照明系统，优化店内空间布局，并引入先进的设备。合理的布局腾出了更多的空间，得以增加更多品类。

?abka的转型的三大支柱。图源：?abka

这算得上是欧洲有史以来最大的改造计划，前前后后涉及几千家店面。当前，我们新开的每一家门店都是按照这个标准执行。新的门店形式也更加灵活，我稍后会具体谈到，这种做法如何释放我们的增长潜力。

第二，为了提高效率和倡导价值主张，我们走上了“数字化转型”之路。截至目前，我们公司共有20%的员工在数字和分析部门工作，从事IT和数字创新工作，专注于给公司各个环节注入“数字血液”。针对数字化转型，我们并非泛泛而谈，而是落地实施，包括正在做的人工智能项目，借助机器学习技术以及投入使用的“Nano商店”（无人商店）。

第三个支柱也不可忽视，即“责任的转变”。我们深知，这个议题已经成为全球人民关心的问题，而不仅仅限于波兰国内。同样，顾客在选择商品时也变得三思而后行，甚至会琢磨产品背后的故事和来源。因此，我们也希望鼓励客户做出正确和健康的消费选择。作为一家企业，我们希望真正成为社会的一员，关心环境，并帮助当地社区发展。

问题3：能不能详细阐述“数字战略”(Digital Strategy)部分的内容？

亚当3：经过这几年的转型，数字化已经渗透进公司的各个部门。当前，我们总共经营8000多家门店，整体的运营网络十分庞大复杂，同时我们与7000多家特许经营商合作，并逐步扩大供应链网络。面对如此纵深交错的关系，如果没有合适的数字化工具，恐怕难以实现统一的管理。

我们每年开设1000多家商店，几乎做到“零蚕食”(Zero Cannibalization)，且投资回报未出现回落。对此，很多人感到疑惑，不明白我们是如何做到的。其实答案很简单，就是付诸行动，将数字理念贯彻到底。例如，当下我们正借助人工智能（后简称“AI”）技术评估门店的选址，其中共有超过1000万个地址参与评估。通过这个数字评估体系，我们得以了解波兰最具潜力的开店区域，甚至可以精准预测商店未来的销售额、利润组合和特许经营商的盈利能力。

?abka在店内引入电子标价牌，以便随时更改商品价格。同时，顾客可以直接将商品放在自助收银台，系统自动结算。图源：?abka

我们也在使用AI来管理商品品类。试想一下，无论是华沙（波兰首都）的顾客，还是农村地区或者城郊地区的顾客，他们之间的需求差异十分显著。如果单纯依靠人力，是无法同时管控2500个项目的，相反，在AI的帮助下，我们不仅可以轻松地跟上进度，还能因地制宜，根据当地顾客的需求选择合适的产品组合。

机器学习(machine learning)也发挥了重要作用。例如，我们在供应链端广泛应用数字化技术，预测市场需求；在商店中安插自动补货选项，特许经营商只需按下回车键，货物就会配送至店，从而确保99%的货架利用率。此外，我们还利用AI工具管理定价和促销活动。

总之，数字化的执行已经不局限于某个部门，而是彻彻底底地触达公司的每一个角落。更为重要的是，在这种模式下，我们的价值主张更加倾向于特许经营商和客户，因此帮助我们形成了独有的竞争优势。

问题4：当下，?abka虽然已经规模庞大，但仍处在快速扩张阶段，你们似乎坚持采用“多门店模式”，并且取得不错的效果，能具体谈一谈吗？

亚当4：没错。在“多门店模式”下，我们不仅能确保开店速度，而且还能保持每个商店的较高经济效益。

当前，我们的商店不仅覆盖在大城市，也成功地在农村地区普及。在演唱会或音乐节等大型活动期间，某些地区人流量激增。对此，我们搭建了统一的“Traffic Stores”或“Mobile Store”（移动商店），这些都是小型门店模式。简单来说，哪里人多，我们就在哪里开店，确保能够与顾客保持“近距离”的关系。

?abka门店形式十分丰富，以满足不同场景下的需求。图源：?abka和M&W Construction

此外，我们也在加油站开设商店，这也很重要。Seasonal Stores（季节性商店）的增长速度也十分迅速，这些店坐落在波兰的海边、湖边或山峦之中，根据顾客的需求，在不同的季节开放。

现实情况是，所有这些商店的产品组合、门店布局和品类划分等，都略有不同。但有一点贯穿始终，即“节约客户时间”的整体价值主张。借助特殊的IT工具和数字化技术，我们能够跨越所有不同的门店形式，最终保持产品的一致性，输出相同的价值观念。就竞争力而言，这是一笔巨大的财富。

问题5：数字化转型过程中，?abka将数字化的理念嵌入发展战略中，并且十分坚定地走这条道路，例如无人便利店“?abka Nano”的建设。这也是大家都十分关注的一个领域，能否详细解读一下？

亚当5：对比其他零售商，众人皆谈论数字化，但只有我们坚持革新转型。这条路注定艰难，不是大家想象得那样简单。从2016年开始，我们自上而下地改革，深化数字化理念，推动政策的执行。

在我看来，最重要的就是保持“要做就要竭尽全力”的心态。当然这也离不开合作方予以充足的资金支持，例如数据云公司Snowflake与微软，我们可谓彼此的黄金搭档，携手走过这段旅程。以上这两点都很重要。

目前，我们共经营46家“?abka  Nano”无人便利店。纵观欧洲市场，我们是唯一将无人商店模式做大的零售商。我们致力于提供无缝服务，使顾客的购物体验保持一致。您可以使用应用程序或信用卡进入Nano商店，把产品从货架上拿下来，然后直接离店，随后在手机上查看收据，十分便捷灵活。

?abka Nano无人便利店四面八方布满摄像头。图源：Retail Journal

由于这类门店的平均面积为20平方米，我们得以在更多地点设店。这类店的主要目标客户群是年轻人，前沿的购物方式成为吸引他们的“噱头”。不过，即使目前我们仅经营几十家门店，但这些门店销售的商品品类也有所差异。而在技术层面，得益于我们花费几年时间与硅谷初创公司AIFI合作，我们也是独一档，竞争对手无法轻易复制。

另外，我们的无人商店模式已经形成独有的体系，是为?abka 量身定做的方案。反观市场上的其他零售商，纷纷有人试水无人商店，但鲜有能做大做强的，往往是开了一两家门店后就走向衰落。而我们能做到复制粘贴，并且还计划开设新的?abka  Nano无人商店。针对现有的四十多家门店，我们收到了较高的客户净推荐值数据和客户满意度评价，形成了不同于传统实体店形式的客户忠诚度。其中非常重要的一个因素就是独具一格的购物体验。我们也因此获评“2022年欧洲便利零售技术奖”的殊荣。

问题6：据我所知，目前Nano无人便利店分为“Indoor Nano”（室内门店）、“Outdoor Nano”（室外门店）和Nano Brick&Mortal Store（Nano实体店）。室内门店修建在某些建筑体内，而室外门店可以开设在任何地点，门店模式更小，然后Nano实体店等同于常规的便利店，这样理解对吗？

亚当6：这是一个很好的切入点。正如你所说，我们可以根据客流的差异选择在不同的地点设店。例如，我们在大型超市里开设“Indoor Nano”（室内门店），参与销售体育用品。我们也在人流量多的办公楼里设店，都取得不错的效果。

对于一个容纳3000名员工的办公区，如果建有一家“Indoor Nano”，消费者就可以随时买到三明治和饮料。他们只需步入身边的Nano商店，拿上商品并直接离开，而不需要跑到公司以外的地方，节省了时间。“Outdoor Nano”（室外门店）与常规实体店的设计也并无二致。但这类门店的面积往往更小，也正因如此，我们在常规商店无法存在的地方开设门店。

总之，在这种模式的指导下，我们的选址更加灵活，能解锁更多潜在的地址。这意味着，我们不一定非得是建在街边或者某幢大厦外，它也可以坐落于健身房里或是配送中心。

问题7：以上谈论的这些都是消费者能直接感受到的，那换一个角度，关于物流和供应链呢？

亚当7：维持增长的秘诀不在于销售额，而是持之以恒的日常运营标准，加之有广泛的供应链支撑。对于便利店零售商而言，从成本和效率两个维度出发，物流往往是主要的“绊脚石”之一。而?abka恰恰拥有完整的全自动化物流体系，能够确保将货物运送到我们的8400家商店。截至目前，我们在波兰各个区域建有共8个全自动化配送中心(distribution center)，并且配备了19套接驳式转运中心(cross-docking )。

?abka配送中心和接驳式转运点。图源：Trans.Info

在?abka，50%的货物都是直接从配送中心运送至商店。同时，为了控制在大城市的物流运营成本，我们重点采用接驳式转运机制，将货物从配送中心运输至接驳中心，而后交由小型汽车运输至各个商店。在所有商品中，只有2%的货物没有经过我们的配送中心，其中就包括特许经销商订购的本地和区域产品。

所以，我们实际上管理着98%的商品交付。在供应链端，我们也通过数字化转型来改善现有的工作，例如无纸化办公。我们不使用任何纸张，极大地缩短了特许经营商接受交货的时间。更为重要的是，我们开始引进精密的预测工具，此举不仅是为了让供应链团队规避风险，也是为了让供应商提前做好准备，例如在面对销售高峰期时，大家可以从容应对。

此外，我们还有先进的仓库管理系统和运输系统，以确保在最大程度上释放各个门店的潜能。基于以上所有这些战略，我们大幅提高工作效率，并且将从中节省的资金再投资于我们的客户与特许经营商。

不久后，占地6万平方米的全新配送中心将正式建成，它将是欧洲最现代化的配送中心。全自动化继续成为代名词，并且该配送中心在初期可以承载3500家门店的配送任务。后期，该配送中心将继续完善，负责配送的门店数量将增加至5000。有趣的是，因为全新的配送中心100%使用绿色能源，所以与我们的ESG议程完美契合。

问题8：你在前面有提到，?abka有两颗心脏——客户与特许经营商。那么他们是如何适应这种转型？

亚当8：我们将特许经营商视作品牌的推广大使，所以我们非常重视他们的看法，会确保他们是否合作感到满意。几年前，我们引入了一种方法——特许经营商中心法则(Franchise Centric Approach)。我们有一个专门的团队，致力于设计以特许经营为中心的经营方案。仅在去年，我们就推出了80多项特许经营定制方案。

例如，自动化商店管理方案和库存品类细分方案，我们还提供管理商店的应用程序。这些特许经营商可以充分利用这款APP，通过智能手机管理所有商店活动，甚至可以进行商品订购或查看不同品类的实时销售结果。

同时，我们还在实施“opti-plan”商业计划，以了解商店内的所有流程，并指导特许经营商在什么时间需要完成什么任务。该计划目前在波兰还是前所未有的。在该计划的指导下，各门店运行得更好，生产力效率得以提升。对于经营商而言，他们用更少的人完成了同样的工作，从经济角度来看，这是一种额外的节省。

同样重要的是，我们携手创造了45000个就业机会，为波兰的经济发展画上了浓墨重彩的一笔。从特许经营的角度来看，我们正在做的事情有助于维持他们较高的业务水平，也能让他们感到满意。在这个过程中，我们依旧不忘初心，将社区发展融入经营目标中，并根据不同的需求选择各不相同的商品品类，用精密的数字工具赋能，促进各地经营上的成长。

问题9：有关环境、社会和治理（ESG）议题，Zabka的进展如何 ？

亚当9：我们有一个非常强大的ESG议程，它也嵌入到我们组织的各个部分。因为我们的客户、社区、股东都针对这个问题予以重大关切，所以我们十分重视ESG发展。整体而言，我们希望为顾客创造一种可持续的生活方式，通过用心经营产生积极影响，并最终成为一家负责任的企业，携手共筑绿色家园。

通过一系列的活动，我们正试图打造绿色家园。正如“首要计划”(flagship initiative)所展示的那般，针对可持续生活方式，我们引入Nutri-Score倡议，即在引进新品类时，重点标注商品的营养成分评分。当客户购买产品时，可以根据具体评分的高低来判断其是否健康。我们也可以根据此推广更多健康绿色的食品。到2025年以前，我们计划将健康和可持续的自有品牌产品的销售额翻一番。

通过用心经营，经过供应商统一票选，我们在2020年和2021年连续两年获评“最佳零售商”称号。当然，我们戒骄戒躁，继续行走在为客户和供应商提供服务的路上。此外，从负责任企业角度来看，我们的员工参与度比波兰平均水平高出5倍。我们还致力于通过年度ESG审查，并提升气候报告透明度。

在共筑绿色家园的过程中，我们取得不菲的成绩。在2020年和2021年，我们实现了“塑料中和”，并计划到2025年实现碳中和。我们是欧洲政策研究中心(CEE)认证的首家履行脱碳承诺的零售商，也是波兰最佳ESG报告荣誉获得者。

总之，我们坚信“行胜于言”。ESG议程已融入?abka人的血液之中，成为公司发展战略的一部分。

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