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撰文/金陵十二猜

对于苏皖地区尤其是南京的居民而言，“苏果”这个零售品牌应该不会陌生。

这家创立于1996年的地方零售巨头可谓“背景强大”：前身为江苏省供销合作总社旗下江苏省果品食杂总公司，华润于2003年入股苏果后控股85%，剩余15%仍由江苏省供销合作总社持股。鼎盛时期苏果的年销售额超270亿，门店数量超1700家（其中大卖场门店200多家），员工人数超过5万。

作为本土零售品牌，苏果也俨然成为了当地人心目中的“乡愁”之一：遍布大街小巷的网点、香气腾腾的苏果大肉包以及人潮涌动的年货采购。

然而遗憾的是，随着消费习惯变化以及竞争态势加剧，这家本土零售巨头也不可避免地陷入衰退：据了解，苏果2022年销售和客流均双位数下降，多家大卖场门店陷入亏损计划关闭（其中安徽为闭店重灾区），员工人数锐减至2万。据笔者观察，苏果陷入衰退困局主要归因于以下五点：

1. 商品力较弱，商品老化严重。从门店的陈列和商品矩阵不难看出，苏果明显缺少让人眼前一亮的商品。大卖场门店在生鲜活水和烘焙供应链上的缺失相当明显，且新品、联名、自有商品的占比相对盒马、沃尔玛也低了不少。造成这个局面的部分原因可归因于条码费、陈列费、海报等后台费用高昂，导致新品引进困难，商品矩阵更新速度慢。据了解，由于后台费用已经成为苏果攫取毛利的重要方式之一，苏果对这类费用的依赖已经形成“骑虎难下”的局面，甚至因为扣费问题导致供应商产生过纠纷，部分供应商曾因费用问题选择断供。

2. 陈旧的营销和价格体系。长期对于促销、品折活动的依赖导致苏果“原价贵”成为苏皖地区消费者的共识，过高的原价很容易在消费者心目中造成“价格诚信”的缺失。另一个短板在于活动策划和选品上缺乏新意、吸引力不足，导致促销效应持续递减，客流流失严重。某些促销活动甚至可能沦为供应商的刷单工具，只服务于虚假销售，与真实消费者关联不大。可以预见，促销效果与促销成本的背离将导致越来越多的供应商拒绝投入资源配合促销，最终陷入恶性循环。

3. 苏果卡作为货币等价物的地位逐渐分崩离析。过去凭借线下门店密度高以及国企的信用背书，苏果卡在苏皖特别是南京地区的货币等价物地位得以建立。当地企事业单位普遍会购买苏果卡作为福利发放给员工，员工拿到苏果卡后也可以很方便地进行变现（如95折出售）。苏果卡庞大的采购基数、便捷的流通性与高密度、广覆盖的线下门店形成良性交互，是苏果在苏皖地区（尤其南京根据地）占据较高市场份额的先决条件。

但随着企事业单位选择购物卡作为员工福利的需求量逐渐下降，以及山姆、盒马、京东等竞争对手在员工福利赛道上持续发力，苏果卡面临的竞争也越发激烈。加上商品力不足、价格优势缺失以及福利平台的开发较为落后等原因，苏果卡作为员工福利的吸引力持续下降。后续伴随着线下门店（尤其安徽地区）数量收缩，苏果在苏皖地区的市场份额将进一步下降，苏果卡作为货币等价物的地位也将分崩离析。

4. 新渠道增长乏力，新业态定位模糊。据了解，苏果的新渠道分别为自有平台（华润万家APP）、三方平台（京东、美团、饿了么）和小区销售（主要为小程序和线下小区驻点）。首先是自有平台的品牌知名度不足问题：苏皖地区家喻户晓的是“苏果”这个品牌，但自有APP的名称却为“华润万家”，在苏皖地区的认可度相对较低。且万家在自有APP推广上的投入较少，主要以苏果线下卖场内宣传为主，转化到线上的用户占比较低。

由于苏果在新渠道上销售的商品均为线下门店的子集，商品力不足的问题依旧存在。在线上平台的对比上，诸如商品丰富度、品控（尤其生鲜商品）和价格优势等问题会暴露得更明显，更遑论万家APP在操作体验上与盒马、永辉等竞争对手的差距也相当明显，上述不足也在较大程度上限制了线下用户转化的可能性。

至于所谓的“小区销售”实质为线下门店销售的再分割，许多门店仅为完成指标会将一定比例的店内销售“录入”到小区销售上，根本不能为整体销售带来增量。

由此可以预见，苏果新渠道的用户转化和新增远不能弥补线下客流的严重下滑。且在选品、价格和体验等固有问题未得到切实解决前，线上用户的忠诚度和复购率必然大打折扣。

苏果“MART”和“CITY”这两个主打消费升级的新业态门店也存在定位模糊问题。目前两个新业态门店的体量较小，对供应商吸引力较低，建立专供商品的难度也相对较高。因此目前苏果新业态门店与传统大卖场门店在选品上存在较高的重合度，在商品区分度上与传统大卖场之间的差异化严重不足。此外，由于新业态门店的价格体系以会员价为主，商品折扣力度普遍不如传统大卖场门店，导致某些商品在新业态门店的价格要高于传统大卖场，严重影响消费感知。

5. 管理固化僵硬，战略性和持续性缺失。据了解，苏果在管理上主要依靠多项固化指标和报表，各项指标在逻辑关联性上的缺失容易导致“既要又要”的悖论产生，比如在客流大幅下降的前提下仍要求销售同比增长，最终导致指标严重缺乏激励性。由于指标本身合理性欠奉，且还设置有类似于“连坐”的考核制度（如公司整体指标完成低于一定比例则全员绩效扣减至最低值，不论员工所在线条的完成情况如何），员工的积极性大受打压，“破罐子破摔”的情绪广泛存在。

这类逻辑关联性缺失还体现在用人策略上。在公司业绩下行的大背景下，苏果在门店用工人数上进行了一定压缩，导致门店员工数量严重不足，部分门店果蔬员工甚至要兼顾肉品分割工作。员工待遇非但没有因为承担了更多的工作而提升，反倒时常由于“连坐”制度的波及被扣减绩效，日常加班工资由于成本管控停止发放，调休也时常因为人手不足而难以实现。在员工积极性被严重打击甚至是带着情绪工作的情况下，服务质量自然无从谈起。许多门店基层员工图的只是五险一金上的保障和稳定，相当一部分员工会在其他卖场（如盒马、百果园）进行兼职保障收入，他们会将多少心思放在本职工作上可想而知。

笔者认为，上述诸多不合理现象均可归因于管理层缺失长期目标和方向性。在业绩焦虑的情绪下，管理层往往倾向于“短平快”策略，追求“立竿见影”的效果而忽略了目标的合理性和长远性。救火式的决策思维决定了各项举措均围绕“治标”开展，比如销售下降缩减用工成本是最显而易见的答案，但没有人对门店的日常工作进行梳理和减负。最终的结果是只减少了用工指标，但员工的工作总量却没有变化，效率也没有得到提升。长此以往，管理层的注意力很容易被一项项细分指标所蒙蔽，“如何止跌”这个核心目标只会越来越模糊。

零售的本质无非是以更具竞争力的价格和方式为商圈消费者提供符合需求的商品，当下最值得苏果深思的，或许正是如何让经营重新回归到这个本质上，一步一个脚印地补足短板。比如认真分析商圈消费者需求，降低商品进入门槛，提升选品质量，合理设置价格，同时提升一线员工的满意度以保障消费者的购物服务体验。毕竟一旦迷失，选择先停下来认清方向才是上策，闭目狂奔往往只会距离目标越来越远。

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