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撰文/联商高级顾问团成员 王国平

一个项目招商方案是基于项目实际情况来制定，还是以迎合甲方“漫无边际”的想象空间为主呢？答案是非常明确的，只有迎合甲方才有机会拿下项目，而后端运营甲方有自己的团队来承接，并不需要其它人过多干涉。

这种“诡异”的情况不止存在于招商端，在设计端也是如此，设计结束后拿钱走人，项目是否符合招商、运营等需求并不重要，重要的是完成了甲方的诉求，把问题抛给后面的环节。商业不像住宅，卖了完事，商业还要招商运营好，才有好价格，才能更快地卖掉；没有招商运营好，很多项目直接烂掉，毫无变现机会。各个单环节外包风险释放，缺乏系统性考虑，成为这些年商业项目很大的风险点。

一、铁打的发展商，流水的招商团队

如今可以看到很多项目处于半烂尾状态，招商团队换了又换，问题在哪甲方又不自知，一味想强迫每个过来聊的招商团队按其意愿来玩。不迎合甲方的招商团队直接出局，迎合甲方的招商团队熬一段时间后也出局。经过几年的反复折腾，甲方也逐步没有了当年的锐气，长期无法变现，被利息逼得喘不过气来。

从房地产发展商或其它行业跨到商业领域会存在很多盲区，对于路径、难度、投资额等不清晰，大部分是基于想象空间去构建商业，以致所设想的商业无法落地，更找不到抓手。

前几天去看一个项目，一个几万方的项目，一楼零星开了几家个体店，其余全部空置。

甲方很热情地问，你能不能招来某某和某某品牌。我问甲方为什么要特意招这几个品牌？甲方说他们这里没有，过来肯定能火。“那你准备用什么条件吸引他们来过入驻？”“你们先谈嘛，到时候有意向再说。”

怎么谈，一个前期招商失败、没有人气、没有主力店、更没有吸引力的条件，大牌到底为啥要花时间过来谈呢？想吹都没有个正确的姿势。

商业谈判不是基于熟人链接的简单关系，认识谁谁谁，就可以招到商。不可否认，早期很多商业合作是基于熟人链接产生抱团行为，会有很多的利益互嵌。今时不同往日，现在的商业合作基于单一项目的合作，发展商不一定有下一个商业项目，品牌商也不一定愿意跟一家没有商业理解能力的发展商建立战略合作关系。品牌商对于单一项目能够产出的结果非常看重。当一个商业项目没有任何优势时，唯一的优势只有在利益上提出较大让渡，否则很难形成逻辑链条。如果发展商对于需要让渡利益态度模糊，基本可以理解为不切实际。

一个项目为什么前期招商会失败，为什么会出现一楼只有几家零星的店面开业等现象，在跟发展商沟通时，都要进行适当了解。要确认前期招商团队是定位有问题，还是执行有问题，或是因为什么干扰最终败走，不是一句以前的招商团队能力不行就可以掩盖过去。真的能力不行，为什么能够得到发展商当时的认可，为什么能够在多家招商团队竞标时脱颖而出？老板能够做这么大的事业，肯定不会是“傻子”，一个商业项目对于很多小发展商相当于押身家在玩。

就算是招商团队能力不行，问题也需要细化：是体现在周边同时有多个项目启动，玩不过人家？是招商团队资源不足，需要重新在地渗透，链接时间过长？是招商团队对项目理解解读深度不够、对品牌行业理解不够，无法有效推进？还是发展商层面诉求难以拿捏天马行空无法适配、提供的资源不足以支撑招商或招到主力强势商家、或是内部矛盾重重，作为外部团队无法打开局面等等。很多问题没有了解，新团队进场还是会步前期团队的路子，成为新一轮被替换的标的。

二、掩盖问题=意味爆雷

真正操盘一个项目不是简单看下市场情况，花三天时间做个招商PPT，然后拿着PTT到发展商那边讲脱口秀。大部分项目出现问题的环节正是在发展商自己身上。商业综合体项目发展到现在基本都已形成套路，不追求标新立异的话，找个参照物简单对标即可，不求有功但求无过是没问题的。

一个重要的变数环节是因为项目顶层设计变现退出路径后来出现变化。商业的作用一方面是用来助力去化，另一方面发展商做完一个项目真正赚到的就是商业部分。地产前期需要快速变现来缓解发展商资金压力，让项目能够源源不断有资金进来支持继续建设及完成最终交付。发展商对于商业理解力及思考都没有深度，在设计时简单提出一个概念，设计单位随便设计一下，至于设计出来的东西是不是有用，后期才会爆雷。

比较突出的矛盾是，设计出来的东西外观还能匹配发展商的诉求，功能则很大层面上没法满足商业诉求，导致后期哪怕改造支出的费用都是动则几千万上亿，发展商又完全没有这一块预算，就指望招商团队强招来掩盖问题环节。有的招商团队确实实现了强招，但后期运营团队就会爆雷，因为问题从来都不曾解决。而发展商也会因为掩盖问题被品牌商歧视，导致在圈内口碑迅速下滑，再度招商困难重重。

定位上反复摇摆也是发展商常见的现象。比如一个项目在前期设计及建设时就是按社区商业来走的，到了招商环节，发展商突然觉得可以辐射多少区域，引入哪些品牌，做成什么样的标杆，问题来了：设计定位是社区商业、物业建设是社区商业、预留水电气等也是社区商业标准，推倒重建吗？还是要拿出多少预算，攻克存在的问题？社区商业就是满足周边500-2000米附近居民的基础生活需求，就算引入几个超社区规格的品牌，它还是社区商业，会有部分品牌粉丝特意跑过来消费，但不足以对整体项目产生颠覆性改变。

三、经营好项目的逻辑 

很多招商团队面对发展商诉求就是甲方出题，自己作答，老板爱听什么就说什么，先拿下项目再说，至于后面怎么样是后面的事了。大部分发展商不喜欢跟“不会聊天”的人沟通，迎合喊口号跟给信心才是通行证。讲得专业，发展商听得吃力也不爱听，无法快速同频。

很多发展商也因此踩坑，到后面节节败退，继续跟原有招商团队合作，条件一让再让还是招不到商。换个招商团队，担心还不如原来的招商团队，于是陷入纠结当中。新的招商团队过来谈，如果发展商没有扭转过来，一看发展商的态度和预期，还是会步入原来招商团队的后尘；但是态度太硬，想让发展商改变，可能连接项目的机会都没有。

发展商没有长期经营好项目的逻辑，分段式操盘，设计、招商、运营等完全分裂，后面再靠运气缝合。目标设定时又以短期最快兑现为主，希望即期就获得高租金高收益，恨不得边招边开业，能够快速收到租金，而不考虑商业运行逻辑。边招边开如此功利，品牌商也不傻，经历多少项目，这种玩法成功概率太小了，基本不愿意进场。能够提前进场的大概率是周边存在刚需，选择外街店面，不依赖整个项目随机流量。

有时候发展商也会提出对标某项目逻辑，但对于某项目为什么成功，又说不出个所以然。

一个项目的成败要为其注入内生价值，使其能够持续创造价值。从宏观面上满足周边居民幸福生活的需求，在微观上构建符合居民需要的生态，并适时进行反复迭代，使其同步适配居民需求。发展商的个人印记可以开口嵌入部分，但不能以此为主导，过于碎片化的拼凑难以揉合成有力的一团，最终会以招商运营失败呈现出来。拼装型方案都是一种内部博弈的妥协，而非居民需要的结果，自然给不了市场该有的期待。