11月15日-16日，蚂蚁商业联盟主办的2024全国自有品牌(商品)大会暨蚂蚁商联年会在湖南长沙拉开了为期两天的序幕。

会议主论坛以“务实发展，创新前行”为话题，邀请了国内外零售专家、行业学者、优秀企业家等参与，分享感悟，展望未来，坚定信心，共同应对市场挑战。

在16日的上午的会议上，首都经济贸易大学教授、中国消费大数据研究院执行院长陈立平以《流通行业变革发展》为主题进行了分享，陈教授认为，当前的外部环境已经发生了深刻变化，去KA化成为大趋势，调改核心指向供应链变革，他认为零售未来必然靠细分市场发展，要核心解决供应链问题，他认为去中间化是个伪命题，只有中间批发企业为上下游解决成本问题，发挥强大的服务价值，调改才会发挥更大作用，零供关系在流通革命下要进入到新的阶段，就是要建立新的、可持续的合作关系。

以下为陈立平分享全文（经联商网编辑）：

尊敬的各位朋友，大家上午好！很高兴能够利用这个机会跟大家分享我对零售业、特别是超市行业今年以来的观察。

实际上从9月份开始，我每个星期都在全国各地的超市当中走访，也参观了很多企业，有很多企业给我留下特别深刻的影响。我重点看了一下胖东来帮扶调改的门店，我也很重视蚂蚁商联的店，接触了很多企业家。我感觉企业家普遍都非常焦虑，调改过的，每天卖40万、50万的企业焦虑，看到别人卖40万、50万想调改的企业也焦虑。我们干了30年，超市人忽然觉得自己不会做生意了，不知道超市该怎么走，所以很多企业看不清未来的发展。今天围绕这样一个话题，我想跟大家讨论我的看法。

超市行业的焦虑就是来自于外部环境的变化。据去年国家统计局统计，超市是零售业当中是唯一一个下降的行业，下降了0.4%；今年上半年超市全行业增长了2.2%，这是国家统计局披露出来。

从业态上，即使是综合电商、平台电商也在下降，面临的市场巨变，超市行业肯定不能坐以待毙。从去年开始全行业为了生存，很多行业作出了大胆调整，在同样市场低迷下，通货紧缩压力下，我们看到了山姆、Costco的发展。

从去年开始，盒马瞄准了山姆，盒马的改革推出了X会员店、NB店，你不得不佩服它在变革时期的大胆尝试。

今年以来的关键词就是胖东来，我觉得胖东来在引领全行业作出的调改，对推动行业发展起了很大作用。胖东来一开始是传播理念，传播一些价值观，到后来它帮助种子班的成员企业做了一些调整，有的是成功的，也有不成功的。

胖东来从调改嘉百乐开始，后来又调改步步高、永辉，现在开始进入到第三个阶段。胖东来发挥了引导作用，现在联华跟进，很多企业现在都走在去KA化的道路上。去KA制，我觉得必然会产生深远的影响。我个人预测5年以内入场费几乎被取消，账期肯定要回到合理的区间，退货这都是过去式。想从供应商那拿钱几乎不可能，而且供应商现在也认识到我给你的入场费成了你超市的利润，他自己也感觉到非常不公平。去入场费讲了十几年，现在进入到了尾声。去KA制，要求裸价，这是很多企业的追求。

我们现在看到的是整个行业超市的调改，但是我们想过没有，这种调改不是零售商坐在一起开会能解决得了的。长期以来零售业一起关着门，就像金字塔一样在这个封闭空间里来讨论我们的发展。任何零售业谈到发展，谈到调改，必须要谈到供应链，所以从盒马、到永辉，到胖东来，我们看到的所有指向都是在供应链方面的变革，包括折扣店的兴起。

这就回到了一个理论问题——流通革命。

流通革命是日本的《流通革命》这本书中提出来的，我的老师、日本最著名的零售领域的专家在1963年也出了这样一本书。我过去一直跟他讨论零售革命在日本产生的影响。

流通讲的是产品生产出来到消费者手里的过程，当消费引起革命，必然引起零售革命，而零售革命必然影响整个供应链革命，流通组织的变革。

回想1995年超市出现的时候，中国的批发业哄然倒塌，中国开始建立了区域分销体系。那时候娃哈哈开始建立，现在光农夫山泉就有1万多一级代理商为它卖货，1995年那场零售革命就产生了以入场费为中心的交易革命。整个流通的主导权转移到了制造商、品牌商、供应商手里。

现在中国又迎来了新一轮的流通革命，这轮流通革命就是由折扣店、胖东来的调改、永辉的去KA制带来的，这场流通革命彻底颠覆了过去30年建立起来的所有流通过程中的体系，摧毁了过去以入场费为主的交易制度。

现在我们看到的问题是，旧的制度瓦解了，新的制度怎么去建立？围绕这个问题，我给大家谈两个观点：

第一，流通革命是以什么样的形式出现的？或者说零售革命是以什么形式出现的？

现在是通货紧缩的时代，它的最大特点就是贫富差距扩大，阶层重新划分。未来十年乃至于更长时间，零售业的发展必须是靠细分化市场来发展。我们看到中国所有零售企业成长的、赚钱的多是在细分化市场当中把生意做大，比如我们看到的山姆、Costco等，他们都是在细分化市场取得了非常大的发展，我们看到胖东来这种模式，上边是百货店，下边是超市，胖东来的成功就是在许昌的细分化市场中做得非常好。

今天让我感觉到眼前一亮的，像郑州的鲜风生活，我跟赵海峰董事长做了深谈，我觉得他是个了不起的新生代80后。他有自己的逻辑、思想，你看他的店就是代表了大都市零售业发展的趋势。

我们把城市和县域，价格和价值做一个坐标，我们就会发现每个企业都会选择自己的目标市场。

最典型的就是保亭会，我这次到深圳看了保亭会4家企业开的超市，基本上延续了风格，销售非常好。在中国很有意思的一个现象，保亭会几乎在创新折扣超市领域当中发力。

我们再看县域价值型导向，几乎是东来系统。我前几天看了昆明的润兴万家超市，我感觉到特别惊讶，生意好的不得了，它在十几万人的小县城里，我们看到县域价值导向型，我们刚才看到了鲜风生活等这种大城市发展起来的超市，也看到了深耕县域的超市等。未来如果我们不去划分市场就没有发展，未来中国唯一的成长机会就是如何在细分化市场中发展，在非常窄的细分市场中做到小巨人。就像日本的某企业，它标准了职业女性中的单身群体，它把这个市场做得非常大。

未来的细分化市场是零售业肯定的方向，不管你选择哪个市场，核心问题是供应链问题。你把88%的商品下价了，全换成一二线品牌，它通常毛利是很低的，你怎么做到盈利；二是你怎么做到可持续发展？所以我们调改完的企业，有些企业每天销售增长很快，但可能一个月以后销售暴跌，一个原因是商品贵，你供应链没有打通，没有建立供应体系，你怎么才能做到可持续化的调改。

我们需要对很多问题进行反思，必须要冷静客观的去分析这个行业的得失，给这个行业建立更可靠的供应链体系，支持它的调改。如果调改没有从一二线品牌做集采，没有像蚂蚁商联自有品牌的补充，调改是不成立的。

讲到供应链就讲到中间化，这绝对是个伪命题，是不值得讨论的问题。怎么能去中间化呢？如果这样的话，没有一个社会体系来替我们降低成本，超市不能做到可持续发展，你们现在讲到的毛利的提高，除了你个人的努力之外，需要把社会的交易成本降下来，这就是流通的价值，流通环节的价值。

我一年跟踪了很多的农贸市场，我看超市不知道如何发展的时候，像像合肥周谷堆市场、昆明篆新蓬勃发展，像成长起来的哈威供应链，它是有产地仓和冷链，有商流和物流共同打造起来的企业。创新企业从来都是在市场边缘，到时机成熟的时候，他们肯定是市场中的主角。过去2000年时，看京东、阿里，那时候他们在市场边缘，但是在2008年到2015年他们迅速崛起。

我们看到哈威的出现，从产地服务提供冷链系统、自动分拣系统到催熟系统，到中央厨房、净菜加工等，它把水果蔬菜完全可以配送到店并能够实现多品种少量配送。这个企业是新加坡的几个小伙子创业，在国内从菜、水果、肉、酒到调味料，给它时间，它妥妥就会成为一个中国化的供应链强者。现在资本高度关注对中间环节的投入，是因为看到了他们的成长机会。

第二，像蚂蚁商联、保亭商、东来商学院这样的组织，通过大规模自有品牌开发、联采等为成员企业提供服务，会成为未来流通流域的一支重要力量。

我也参与了蚂蚁商联的创建，我心目中的蚂蚁商联自有品牌是远远不够的，我经常跟他们讲没有必要把自有品牌夸大其词，要实事求是。自有品牌救不了一个企业，这是明摆着的事情，它需要体系的支持，集采加上自有品牌。但是蚂蚁商联有它致命的弱点，它的分销不行，看似29个省市自治区有1万多家店，但这是虚数的，是给别人听的，他真正能把商品分销触达，不过就是30%的企业，蚂蚁商联至今没有解决自己的分销问题，没有解决及时送货问题。未来要把加工企业打通，委托给蚂蚁商联。现在北京时代商联的李涛总在做这个事情。蚂蚁商联如果能发挥中间环节作用，把集采的作用和自有品牌很畅通的配送到每一个企业，解决上游生产商的痛点，解决下游零售商的痛点，为双方创造价值，这是蚂蚁商联未来的追求。

除此之外就是像京客隆、朝批这样传统批发企业的转型，这种转型要经过一个痛苦的过程，批发企业起着很重要的作用。

我个人从理论上把它划成三个模型。这里面涉及一个问题，谁给你承担物流？物流企业在未来，除了第三方物流之外，最理想的物流就是批发企业，商流是直接交易，是裸价，你承担物流这是大企业模式。中间企业像黄商这样销售额几十个亿的企业，一部分是跟厂家要求裸价，另外一部分要通过批发企业；第三种就是中小企业，要经过批发环节，因为你不可能跟厂家要裸价。未来批发企业的崛起是一个必然趋势。我讲的目的是什么？只有中间环节为零售商上游下游解决流通中的成本，调改才能发挥更大作用。

今天时间关系我没有办法详细给大家介绍日本life超市，我看它1-9月份综合毛利率达到了30.7%，它的思路跟胖东来是一模一样的，为什么达到这么高的毛利呢？他跟讲了五点：一是加大对人的投资，这是胖东来倡导的；二是持续加大对商品投资，包括自有品牌开发，现场制作烘焙；三是加大对卖场的投资，创建更好的体验环境；四是加大加工的投资；五是加大数字化投资。这是日本最好的超市，和胖东来的思想是一致的，唯一的区别就是它是依托社会资源，使自己做到了更高的毛利。

不管哪一种组织，上边是批发商，下面是制造商，右边是零售业，不管是蚂蚁商联也好，还是批发企业也好，这种企业的转型是至关重要的。这里面涉及到核心问题的服务，我希望未来我们的批发企业对下游零售商能够提供到店服务、数据服务、选址服务，布局商品开发、自有品牌开发等。中国的零售商为什么不挣钱，是所有的功能你都得承担，你自己还要搞品类管理，有些企业还要去建立自己的软件公司，你不可能赚钱。

中国的生产商现在苦得要命，它也不赚钱。我跟黄天鹅的老板在日本聊天，他说我痛苦死了，本来是一帮科学家帮我生产好了鸡蛋，你非要我拿到85%的时间去卖鸡蛋，跟每一个供应商去磕头作揖，打通渠道，他非常痛苦。我希望有一天黄天鹅生产的鸡蛋交给像蚂蚁商联这样的公司就不用管了，它替你分销，品牌传播，最重要的把账给你要回来。如何给上游企业创造价值，提供品牌服务，做品牌推广、终端促销，如果没有中间服务商的努力，调改是成功不了的。

不能看到我们调改的企业带很低的毛利率下运行，大家把去KA制的裸价想得太简单了。如果没有账期、没有退货，按照现在的企业没有几家能存活得下去，所以我们现在进入到新的历史发展时期。我发现很多企业还是用过去的零售商，蛮横的对待制造商，用传统思维去改造传统卖场，上来就让工程商降价，你不降价，它就要给你下价，粗暴、无理，激发零供矛盾，这不是解决问题的办法，所以零供关系在流通革命下要进入到新的阶段，就是要建立新的、可持续的合作关系。

我觉得首先在零供关系上、战略上要达成一致。比如说建立起零供同盟，1986年沃尔玛和宝洁公司建立第一个零供同盟，助推业务上了大的台阶，最基础的就是信息共享。

未来我们可以探讨从组织一体化上，通过供应商与零售商的相互持股取得更好发展。我们不要去竞争，我们应该坐在一起共同商量如何把成本降下来，我觉得这是零供合作的时代，不管是蚂蚁商联还是其他的批发企业，我们必须要促进流通的中间组织转变，同时需要零售商、中间商与生产商，共同达成好的交易。

蚂蚁商联现在是个初级阶段，蚂蚁商联7岁，属于幼儿，它走过很多弯路，去年5000个SKU好大喜功，我提醒蚂蚁商联的同事们，一定要脚踏实地、实事求是，不要吹，不要夸大其词，要扎扎实实的做好自己的改革，特别是与生产商建立起更紧密的伙伴关系，对下游零售商建立起更好的、贴心的服务关系。

蚂蚁商联迎来了这样一个历史性的变化时期，我们期待蚂蚁商联能够给双方降低成本，能够成为推动中国零售改革、流通革命，推动超市调改的一支重要力量。我对蚂蚁商联寄予希望，谢谢大家！