出品/联商东来商业研究院

整理/牧之

12月21日，《美好之路》读书班第三课在清远开课，清远满家欢总经理邓波作为分享嘉宾，围绕《美好之路》这本书以及东来哥的理念，分享了自己的一些亲身经历、感悟体会以及“为什么做企业”“如何实现做幸福企业”等等，并从“安全、体制政策、商品、团队、体系建设”等五个核心方面展开论述。

邓波表示，做企业，我们要知道如何去成就下属，如何去成就团队，我觉得这是做企业的法宝。这几年学东来哥，我觉得越学越简单，主要就两样：第一，把员工照顾好；第二，把商品卖好。

做幸福企业有几个方面：第一，源于喜欢，做企业不是做给别人看，源于发自内心的喜欢，把品质做好，不盲目发展；第二，健康经营，健康的经营状态，为员工提供稳定生活、为社会提供稳定供应保障；第三，目标方向，从做企业、做事当中明白人生的真谛，有往更好的方向发展的愿望；第四，创造价值，推动社会进步与发展，为生活和文明而服务。

以下是邓波分享全文（经联商网编辑，全文约13500字）：

各位读书班的伙伴们，大家晚上好。今天，我很荣幸为大家做读书班第三课的分享，我也把这几年跟着东来哥的一些亲身经历、学习过程以及感悟体会，坦诚分享给大家。

我们满家欢超市成立于2006年。2017年，我和我们董事长参加了一次东来大讲堂。那时候，我们的店也不多，但是遇到了一些瓶颈，面对未来也很迷茫，不知道该怎么走，我们一直在犹豫、在琢磨。听了这次大讲堂，我觉得东来哥把我们整个思想打开了。我们的董事长杨总当时就说，我们要坚定不移地向东来哥学习，向胖东来学习。回来之后，我们公司就进行了第一次大改革。

当时，我们也没有方法，只知道赚了利润，就把利润分给员工。一年下来，虽然门店整体没赚钱，但是门店的状况、员工的状态，很多东西都在不断发生向好的变化。

我觉得，改变一个企业最重要的是改变老板。如果老板确定有这种信仰，有这种理念，并坚定不移地朝着这个方向走，我觉得没有什么事情做不了，企业的未来一定是美好的，一定是阳光美丽的一个状态。我今天分享的主题就是：打开思想，走在美好的路上。

我们为什么做企业？

我们这些企业老板，有时候要想一下，我们为什么做企业？原来没学习的时候，我也不知道为什么要做企业，为什么要做超市。我觉得首先应该明确，我们做这个企业的目的和意义是什么？为什么做？第二，我们十年、二十年之后，我要把这家企业带到一个什么样的程度？成为一家什么样的企业？第三，我们信什么？我们要知道什么事情可以做，什么事情不能做；什么钱可以赚，什么钱不能赚。我们一定要坚持一种信仰、一种理念：我们一定要创造美好。当我们实践这种理念的时候，像东来哥说的：一定要相信“相信”的力量。

今年第三次总裁班会议的时候，东来哥告诉我们：真诚+信任=希望。其实对于我来说，“真诚”加“信任”就等于“美好”。我一路走来，我真的是坚定不移地向东来哥学习，向胖东来学习，他们的这种理念，这种文化，对于我们来说太受用了。

我为什么这样说？大学毕业之后，我的第一份工作是制造行业，因为我读书的时候学的是电子信息工程。后来是我姐夫杨总带我进入了零售行业，我姐夫是我的第一个贵人。我为什么这样说？他引领了我，在这个行业十几年沉淀下来，每一年也都在转变的一个过程。

东来哥是我生命中的第二个贵人。为什么这样说？我原来做企业的时候包括做超市，真是陷进去了。原来只知道干，不知道怎么去成就团队，不知道如何去关怀员工，只知道别人做不了，我来上。其实一路走来，真的是有太多太多这种经历了。

就像东来哥跟我们说的一样，做企业，我们要量力而行。我们不能让欲望大于我们的能力。做任何事情，我们一定要有方法，有和谐的理念，包括未来的流程、目标是怎么样？我觉得作为一家企业，我们要梳理出来，我们为什么做这家企业？其实最终就是我们一家企业的使命、愿景、价值观。

做企业，我们要知道如何去成就下属，如何去成就团队，我觉得这是做企业的法宝。这几年学东来哥，我觉得越学越简单，就两样：第一，解决人的问题；第二，把商品卖好。为什么做企业？是因为金钱、荣耀、责任、面子，还是因为真诚、喜欢、价值、信仰乃至更深层次的“为了社会更美好”，可能每个人对做企业的愿景、使命、信仰都不一样。

很多老板做企业的现状是，我们的欲望大于自己的能力，我们不懂得这样的管理方法，人生没有信仰，做企业是为了赚钱，而不是因为喜欢而去做。

别人问我为什么做这个企业？从我们加入种子班之后，我也把我们公司的使命、愿景、价值观梳理了一下。特别是去年，东来哥来到我们清远满家欢之后，我们也重新树立了满家欢的愿景：做清远幸福的企业。

做幸福企业有几个方面：第一，源于喜欢，做企业不是做给别人看，源于发自内心的喜欢，把品质做好，不盲目发展；第二，健康经营，健康的经营状态，为员工提供稳定生活、为社会提供稳定供应保障；第三，目标方向，从做企业、做事当中明白人生的真谛，有往更好的方向发展的愿望；第四，创造价值，推动社会进步与发展，为生活和文明而服务。

如何实现做幸福企业？

一个企业的改变，老板思想的觉醒非常重要。若想做幸福企业，老板需要在以下六个方面觉醒并做出行动：第一，保持轻松的、从容地做企业心态；第二，懂得节制，拥有理性的、满足的态度，做喜欢的事业；第三，开心快乐的享受生活的美好；第四，形成习惯，活出阳光的生活状态；第五，补充对生命的了解，正确地规划人生；第六，创造美好的价值。

实现做幸福企业有五个核心要素。第一，安全。正如东来哥所言，做企业，安全是基础，是企业发展的前提保障。企业安全风险管控的规划非常有必要，比如健康安全、财务安全、卖场安全等等。

第二，政策。做幸福企业要制定公平、有效、民主的体制政策。具体来看，要有清晰的、合理的利润分配体制、公平有效的激励政策，同时门店经营不给业绩压力。在2017年，我们听了东来哥的分享之后，就开始把赚到的利润分给员工。那么，股东、管理层、员工该如何分？就需要制定公平、有效、民主的分配体制。

其实，东来哥以及联商网对于幸福企业制定了相关标准。比如休假，每周工作6天，每天工作7小时，每月休息4天。再比如卖场的环境要安全、便捷、整洁，商品品质满足民生及时尚生活需求、无劣质杂牌商品、价格合理，经营指标要用三到五年的时间达到2—4个点的净利润。工资薪酬方面，根据城市级别都有相应的标准，比如员工要达到每月4000元以上。东来哥也经常说，优秀的企业基层员工工资要达到5000元以上，卓越企业要达到8000元以上。我们做企业也是一步一步往这个方向走。

第三，商品。商品是企业经营的核心。东来哥说过，卖场对顾客的吸引力，商品占80%。一家门店，不是说环境好服务好就好，没有商品，就什么都不是。这次我们全新打造的美林广场店，我也没预想到会有这么好的效果，昨天对我触动特别大，包括对团队也特别感动。为什么会有这种结果？还是因为我们坚定地相信“相信”的力量。尤其是今年第三次总裁班之后，永辉是全国都有店，全国范围调改，永辉全国调改小组负责人王守诚总分享的时候说，永辉全国调改的店必须达到胖东来商品结构的一定比例以上。

我回来之后也给我们的团队分享，特别是给我们的业务板块分享这个事情的时候，原来他们可能会有自己的一些传统习惯，说商品结构有区域差异，有南北差异，我觉得都不是。我们商品的体系，对商品的认知，商品到底怎么做？做商品要从方面入手？我觉得第三次总裁班会议这是很有价值的一个点，真的是点醒了我的团队。

为什么这样说？我11月26日去许昌开会之前，还跟我们食百负责人何总讨论，要不要请位老师帮我们规划一下美林店的商品或者做一下陈列规划，他就这样跟我说：“邓总，不用，我们既然跟着东来哥学，让我们试一下。”结果，12月1日，我从许昌回来，门店整个食百区域的货上好了，我当时把采购团队叫到一起，我感动得落泪了。确实没想到，我们团队也能把商品做到这种程度。真的，只要按照东来哥的理念、文化以及思想去做，我们也能做到。

商品的价值归纳起来三个方面：第一，保障民生，这是基础前提；第二，商品的品类及品质，优化品类结构，保留一线品牌、品质优选的二线品牌；第三，采购渠道及价格，优化采购渠道，科学合理的定价标准。

第四，团队。我觉得未来一定是轻松工作、幸福生活，成就培养优秀的团队，遵循东来哥倡导的培养团队五要素：尊重、信任、认可、鼓励、帮助。我们在保障员工生存基础上，培养提升思想、专业能力，懂得生活，逐步实现幸福的生命状态，为社会创造美好价值。

我经常跟团队说，我们带团队一定不是束缚，一定要想着怎么去成就自己的下属，包括我们的总部，就是门店运营的后勤保障和坚强后盾。我们的基层员工，有什么想不到的时候，我们到后面鼓励一下，把他们往上抬一下，只有他们看到这种力量的时候，我觉得他们真的会从内心认可。

准备开美林广场店的时候，我们也有汇报给联商东来商业研究院，也有汇报给东来哥。去年东来哥来清远的时候就跟我说过，你们就开两三家旗舰店就行。我当时对东来哥说，我不会辜负你的期望，我们会认真地做。这个店开出来之后，虽然员工昨天有点累，但从他们发的朋友圈，包括前段时间上货的时候的那种状态，我就感觉特别有成就感。我们带团队一定要去想着怎么去成就他们，这是重中之重，一定不要束缚我们的团队。我相信胖东来团队能做到的，我们团队也一样可以做到，只是时间问题。

第五，体系建设。企业的风险管控，如何培养团队，做好这些的前提一定要有规划体系的搭建。东来哥经常给我们讲，未来体系如何去打造，如何做好体系建设等等。有时候东来哥讲的东西，我不是所有都能明白，但是经常有打动我、触动我的点。他讲过一次，胖东来生活广场这么多年只换过一块地砖。东来哥为什么知道这个事情，他们有一套运营系统，如何去规划标准流程，哪个店里有什么状况，有什么应急措施，大家随时都可以看得到。

我觉得作为企业来讲，我们未来一定要按照这样的方式一步一个脚印，持续建设公平、有效、科学的体制政策，保证所制定的政策可执行、能落实；保持健康的企业运营状态，完整的运营标准体系，商品、环境、人员、服务、安全等标准；保持可靠的、持续稳定的质量状态，提升顾客信任度及品牌信誉；规划简单清晰、准确、方便操控的系统，保持与时俱进。

未来实现什么样的结果？

我们未来要做到一个什么样的状态？我们也计划从团队、经营、企业三个方面来实现。

团队方面，正如我前面所提到的，目标清晰、精神逐步轻松，持续提升专业能力和团队品质，逐步提升福利、休假、全员生活质量，成就更多人的幸福和能力。

经营方面，正如东来哥所说，争取用两到三年的时间，把企业打造健康，达到一个健康的标准。随着环境、服务、产品各方面的不断完善，顾客信任度稳步提升，让企业实现健康良性的运营状态，并且还能有1-3个点的净利率。

企业方面，让企业成为有价值的品牌，企业发展健康，良性循环，走向美好。

这几年，跟随东来哥的脚步一路走过来，有些东西真的太好太好了。未来，我们满家欢会一直坚定不移地向胖东来学习，向优秀的企业学习。当我们有什么问题想不明白的时候，我们可以想象，如果胖东来团队碰到这种事情会怎么做。我们按照他们的方法做不就行了吗？

最后，我再送给大家东来哥经常引用的一句话：“每一个不曾起舞的日子，都是对生命的辜负。”

互动交流环节：

联商东来商业研究院执行院长程相民：感谢邓波总刚才的分享，整个分享充满了诚恳，充满了真诚。我们今天还在聊学习东来哥，学习胖东来的理念，尤其读懂《美好之路》这本书，我们要做到知行合一，但是在“知”与“行”中间一定要有一个“信”，就是相信的“信”，知、信、行。

满家欢从2017年就接触东来哥，听到了东来哥的分享。这些年，他们一直也没有扩张规模，昨天美林广场店开业，实际上同时也关闭了一家店，等于说满家欢还是8家店。从最初创业时，8家店的年销售额8, 000万，到加入种子班时候的4个亿，2023年到了5个亿，今年有望突破6个亿。

满家欢今天所呈现出来的状态，其实是在东来哥的理念之下，在胖东来的理念之下，实际上完成了三个阶段的变化。第一，就是思想理念，从董事长杨总到总经理邓波总包括所有管理团队，从第一阶段从思想理念的转变，到第二阶段机制、体制的调整和投入，再到第三阶段专业能力的提升，这中间当然也付出了很多努力。因为思想理念和机制体制一旦打通以后，其实在专业能力的提升上也需要下很大的功夫。比方说，昨天美林广场店卖了36头猪，水产昨天突破多少销售额？

邓波：水产昨天卖了10多万。

程相民：嗯，水产也是突破了10万。一个店如果在每一个细分品类里都能过十万，也并不是说今天因为开业顾客突然的冲动消费，实际上是企业长期深耕下来，在每一个品类上体现了团队的专业。

实际上，在12家种子企业里面，满家欢在发展路径上是特别像胖东来的一个企业。东来哥2006年去日本交流，一个日本的企业家问他：“你现在有多少员工？”东来哥说：“有一万多员工。”因为当时，胖东来门店还比较多。然后，这个日本企业家就问企业做了几代人了。东来哥说：“我这个企业只有11年。”当时那个日本人就给他竖起了大拇指。如果换成其他中国人，可能觉得非常自豪，我11年就干了日本人100年才能干成的事，日本人都给我竖大拇指。

但是，东来哥是个反向思维能力很强的人。他后来就开始反思，自己的企业规模这么大，又不具备专业能力，到底能不能行？结果就是我们看到的，从日本回来以后，他的一系列动作，包括2007年、2008年在服务提升方面做了投入，2009年、2010 年在精细化管理方面了投入，2011年到2012年在商品力方面了投入。东来哥几乎每两年围绕着一个中心工作、主题工作来狠抓。2012年，胖东来不仅关闭十多家门店，并且实现了周二闭店，春节放假三天，这些举措放到现在都是不敢想象的。

满家欢与胖东来一样，在企业发展的两大路径（规模扩张和品质发展）中选择了品质发展。今天正好趁这个机会，大家可以多问一些问题，多做交流。在交流之前，我们还是让邓波总再给大家分享一下美林广场店，从筹备到开业的打造过程。因为这个店之前是华润万家，今年9月份刚刚接过来，然后进行了深度的改造。

邓波：我们昨天新开的美林广场店是满家欢打造的旗舰店。去年，东来哥来到清远，晚上吃饭的时候跟我说了一句话：“邓波，你们店就不要再开了，要开就开两三个旗舰店。”这句话我也一直记在心里。东来哥经常说：“你种什么样的种子，开什么样的花，结什么样的果。”去年听完东来哥的建议之后，就已经在我心里种下了这个种子。

我心里想，未来满家欢能不能有一家像胖东来的店，要达到胖东来那种很好可能也不现实，那我就达到30%-50%，我也觉得很满足了。这几年，我跟着东来哥，满家欢也一直没有开店。我就想着先把我们自己的内功、基本功练好。如果未来有机会的时候，找一个大一点的地方，根据我们自己的能力，做一个像胖东来一样的旗舰店。

去年12月份的时候，美林广场的物业找到我们，问我们有没有意向开一个店。我说也没问题，但是既然要开我就要打造一个旗舰店。为什么美林广场的物业会找到我们？因为我们有一个店是接手别人的超市，而且在我们前面有四家超市都没做起来，但是后来我们做起来了。当时美林物业的一个老总住在旁边，他说了这样一句话：“我是看着你们满家欢这个店做起来的。我想招大品牌，可能人家不会过来。在清远这个地方，所以我就要选择满家欢。”

后来，我们谈了很多，他们也去跟华润协商，然后就转给我们了。我们是9月5日接手，9月10日装修队进场，经过100多天的打造，12月20日正式开业。这个店我们在规划的时候，全力以赴参照种子班调改之后的门店，对卖场布局、动线做了规划。为此，我还特意请教一家亲的贾总，也去了真实惠赵总那取经。我看到真实惠大石桥购物广场店之后感觉特别震撼，我就跟赵总说，我其他的不想，就按照这个店的标准来。赵伟总坚定地学习并落地东来哥的理念，相信“相信”的力量，我也要有同样的决心。

商品方面，当时我和团队也一直在犹豫，到底要参照胖东来哪个店的商品结构去做。结合美林广场店所在区域的消费能力，后来我们想参照胖东来生活广场去做，但是又遇到了一些困难，因为生活广场的货架要比我们这个店多，配比起来也麻烦。后来我们一个采购总建议参照胖东来金汇店，然后我们多出来的几组货架再按照生活广场店补充功能性商品。最终，我们这家店的商品结构达到了胖东来金汇店商品结构的85%。昨天开业呈现出来的效果也体现了商品的力量，也赢得了顾客的信任。

卖场环境方面，包括卖场装修，我想达到胖东来门店的标准，或者可以达到真实惠购物广场店的标准，谁能帮我把这个事情做好呢？这个事我琢磨了很久。在清远当地来说，很少有装修团队可以达到这种装修品质。后来，真实惠赵总帮我介绍了一个装修团队，装修效果非常有质感，尤其在细节方面非常到位，我也特别感动。

其实，我做这个店不是为了立马要回报，就是想把它做好，做成样板。这个店对于我们来说意义非凡，成功的话，满家欢未来会更好。昨天开业的效果确实出乎预料的好，消费者用脚投票，也表示了对我们的认可，包括种子班的师兄弟，也包括一些总裁班的同行，都有一些触动。只要大家都围绕着品质目标去做，都能实现一个好的结果。

程相民：刚才有读书班的小伙伴在问，美林广场店昨天的销售和客流情况。

邓波：昨天的客流是11835人，我们的客单价达到95元。因为我们也没做海报，也没有过多宣传，能达到这样的效果，我们也没想到。昨天晚上吃饭的时候，团队给我打来电话，说店里客流太大，已经走不动了。我说一定要保障顾客安全，立马采取限流措施，只出不进，我也立马赶回店里。看着外面的顾客，我非常感动，我们拿来DL矿泉水给大家每人发一瓶，让大家白跑一趟，我们也充满歉意。

程相民：我接着邓波总的话，补充一下。很多人说，我们开业搞促销也能达到这个销售额。我给大家澄清一下，按照东来哥的理念，我们对商品是要尊重的。满家欢美林广场店开业，

第一，前期没有做任何的宣传；第二，卖场里面没有一支促销商品；第三，为了确保员工的上班时间以及更好地休息，还进行了提前闭店。

所以，刚才邓波总说，美林广场店昨天1万多客流，95元的客单价，销售额118万，是在一个很常态的情况下实现的。我昨天晚上八点半到卖场，因为卖场在购物中心二楼，其实从一楼开始就已经挤得水泄不通了。这就是真诚的力量，这就是信任的力量。因为满家欢一直在深耕清远地区，也没有跨区域扩张，这么多年一直在这里持续输出自己的真诚，所以才收获了这么多顾客的信任，产生这么好的口碑。满家欢明年是不是还有一家店要调改？

邓波：明年，就把旁边这家2000方的店改造一下。

程相民：这样一来，门店也更加有品质感。满家欢也持续对清远的父老乡亲做品质生活的提供者，幸福生活的保障者，美好人生的传播者。

线上提问一：美林广场店的经营面积是多少？

邓波：我们这个店经营面积接近4, 000方，SKU数是12315个，生鲜经营面积占比达60%（含散称杂粮、低温冷藏等）。

线上提问二：工资方案怎么弄的？

邓波：我原来对这方面不懂，但是这几年跟着东来哥，这工作我觉得越来越简单。我刚才说过我们先做健康企业，先让员工达到每月4000的工资水平，当然，这个前提是大家要对企业和门店的经营状况非常了解，比如折旧费用、财务费用等等，你还有多少政策可以成就团队，大家一定要有清晰的认知。不能投入之后立马要回报，还是要坚持往健康的方向去做。

程相民：这两年，我们研究院这边每个月也会对这12家种子班企业的数据进行跟踪，主要跟踪几个数据：一个是销售额的变化，一个是毛利额和毛利率的变化，以及折旧前的利润和折旧后的利润，另外还有员工每个月扣除社保后的工资。员工工资这项数据不含领班、主管等等，就是最基层员工的工资。这12家企业先达到健康的状态，基层员工的到手工资最低也都在4, 000元以上。

这两年跟着东来哥，我们在对员工的关心关怀上，首先在薪资方面的一个体现。同时，我们也会通过压缩营业时间和增加员工的数量，然后减少员工的劳动强度。另外，我们去年也开始要求12家种子企业春节闭店，大家也都开始做了这方面的尝试，正常的年休假也在不断增长，以及各种节假日的福利待遇。我们的员工在我们的工作的场合那种很多的关心关怀，比如说增加了凳子，增加了休息区，增加了员工吃饭的地方等等。相比之前，员工更能体会到企业的关心、关爱和关怀，这是一套组合拳。

大家可能更多时候喜欢问工资，当然工资很是很重要的部分，但员工关怀包含更多的内容，包括员工每天的上班时间、休假时间、员工工作环境和日常关爱、职业成长规划、员工能力提升培训等等，这都是员工很好的福利项目之一，这是一套组合行为，是能让员工感受到企业对他是关爱的，是重视的。

线上提问三：我们超市加工品类比较弱，满家欢是怎么做到的？加工类有没有绩效？

邓波：加工板块我们也是刚做，但是我对生鲜那五大品类，比如牛羊肉、猪肉、家禽、水产、蔬果这五大板块来说，我们的整个工资体系，作为技工我觉得一定要比超市食百板块的员工底薪高20%。他们的工作是有技术含量的，我们整个生鲜部门是没有绩效的，一定要先满足他们的技能工资，不能有绩效。因为一旦有绩效就会有束缚，为了毛利，为了业绩，员工可能会投机取巧。满家欢技术型岗位员工工资不低于7000元，因为我觉得这种技术型岗位每天工作的强度和状态，低于7000元对不起他们。

程相民：邓波总分享的工资政策，也是东来哥在《美好之路》这本书里经常提到，首先要考虑到员工在这里工作最基本的生活保障需要多少钱，然后在这个基础上根据企业的能力，尽可能给员工更多的薪水收入，给员工最基本的生活保障。同时，东来哥在多次分享中也提到：加工资不能加指标。怎么理解呢？我们首先是为了让员工生活得更好，完全是基于信任，基于相信员工会有这样的能力，所以我们就先把工资发到位，不要考核绩效和利润。同时在这个过程中要给予员工成长提供更多的培训指导，来帮助员工成长，让其成为一名与企业理念同频，共同走在美好路上这么一群人，一群传播爱、传播美好的小天使。

线上提问四：今年以来，种子班、总裁班的企业都在调改，这段时间也会比较痛苦，邓波总和程院长给大家鼓鼓劲？

程相民：去年6月底，东来哥决定帮扶嘉百乐，今年3月28日决定帮扶步步高，今年的5月7日决定帮扶永辉，胖东来的帮扶调改完成了一个从区域企业到区域上市公司再到全国性上市公司的三步走。这三家企业代表了中国超市行业的不同类型的企业。因为帮扶，大家看到嘉百乐业绩的变化，步步高业绩的变化，包括永辉业绩的变化。

在帮扶步步高和永辉的过程中，我们种子班企业以及总裁班企业也都参与其中，大家在跟着帮扶的过程中学到或者掌握了帮扶的理念和方法，然后回到各自企业也进行了调改。这一年来，我大概走访了四十几家总裁班企业，大部分企业的调改还是非常彻底，结果也确实令人震撼。这一调改风潮也引起了全国商超行业的重视，大家纷纷开始做调改，很多企业调改得还不错，即便成为不了当地的“胖东来”，但至少在往品质这个方向去做，能够给消费者提供更有品质的商品，更有保障的商品，更有品质的生活。

当然，在这个过程中我们也发现了一些现象，大家对调改可能也存在一些误区。东来哥给我们开了调改药方，围绕着团队、商品和卖场环境会有很多细项，但是很多企业，或是基于自身现状，或是基于一些我们所不知道的困难，在调改过程中浅尝辄止。有的企业直接把通道稍微拉宽，这不叫调改。很多企业的调改，从理解上就有问题，执行也有问题。打着学习胖子来调改的幌子，实际上做的不是调改的事情。

其实，调改是一套成体系且前后节奏非常缜密的一个过程。在这个过程中，围绕着零售的三个核心要素：人（员工）、商品、卖场，如何体现关怀、关心和人性化这个事情去做。如果想改就彻底改到位，如果稍微改动，今天改一下，明天改一下，那既没有效果，还会在企业内部产生折腾，既影响团队士气，又影响顾客体验，最终还可能导致门店走向另外一个深渊。

邓波：我很赞成程老师的观点。昨天，我们的种子班的师兄弟聊天的时候也在强调，既然要调改，那就要彻底，坚定信念不动摇，就像刚才程老师所说的，从人的方面，也就是我们的员工，从卖场的环境动线方面，还有从商品方面，调改一定要坚决要彻底，浅尝辄止的动一下还不如不动，真的会影响员工的士气。

如果在这三个方面彻底调改，一定要给予团队充分的信心。团队一定是积极向上、眼里有光的状态，跟原来做事的状态是完全天翻地覆的变化。

线上提问五：业绩很好之后，员工的奖金怎么组成？

邓波：我们在做新店的时候，门店的折旧、财务费用是没有的，员工工资也已经涨到位，我们的保洁大姐一个月到手工资最低也能达到4, 400元，蔬果、肉禽、水产方面的员工工资已经达到7000元，每个季度还会有一部分奖金。我们2025年的规划是，最基层的员工工资要达到4800元，如果情况好的话，要达到5000元以上。

程相民：我们的调改企业，按照我们的理解，其实团队都是不成熟的，我们未来三年可能都需要把利润拿出来做三件事：第一件事，继续成就团队；第二件事，继续投资门店的硬件提升；第三件事，继续投资商品。大家也都知道，我们在调改过程中基本是保留一线品牌，去掉杂牌商品，实际上保留一线品牌，有的商品也是在市场中做测试，在这过程中肯定会产生一些损耗。其实也是相当于拿出一部分利润来做这件事。不是说挣的钱全部要用于员工的加薪，还要预留一部分用在门店的硬件提升以及门店在商品汰换过程中产生的利润损失。

线上提问六：请教一下怎么定价？

程相民：超市的定价实际上要回归到价格合理，不能有虚高的现象，一定要很真实地呈现前台的毛利率。实际上，种子班的企业整个毛利率也是在15-22个点之间。当然，在这一波调改中我们也看到，很多企业取消了后台费用，取消进场费、堆头费等各种各样的费用，甚至有的企业还取消了账期。这就让我们的合作伙伴在商品进价上有了一个很大的压缩空间。

前几天，我们联商网发了江苏一家企业的调改稿子。这家企业原有1万多支单品，在调改过程中淘汰杂牌商品之后，还剩2000多支单品，这些单品比调改之前的售价下降了21%。很多人认为这个数据很假，很不真实。为什么售价下降这么多？超市给了供应商、合作伙伴更好的政策让进价和成本下降了，所以商品售价才能下降。不是说成本没有变化，售价就直接降了，那肯定没有利润了。

所以，我们要善待我们的合作伙伴，在这个基础上我们能够把商品做实，为消费者提供一个更有性价比、更有质价比的商品。作为超市行业，这也是在传导美好生活的理念。

线上提问七：员工工资加社保占销售比是多少？

邓波：我们现在占到11%。

程相民：这两年，12家种子班企业主要都在成就员工，东来哥前两天在许昌开会还是继续要求种子班在未来三年持续成就团队，其中最重要的一块就是要把员工薪资提高。

美好之路读书班每个月开一次课，来引导大家来读书。我们更希望大家平时没事的时候，比方说睡觉前、出差的路上或者是工作不忙的时候，能静下心来读读这本书。读这本书一定要准备几件事：第一，要把手机关掉，真正静下心读这本书；第二，准备一张白纸、一支笔，读的过程中有感悟和收获随时记下来。

我和联商的同事以及胖东来文化小组的伙伴们在整理这本书的时候，我前前后后读了有六七遍，而且每次读的感悟都不一样。很多朋友老是问我：东来哥经营的诀窍是什么？我说就在这本书里面，就拿着这本书认真读，在前九章里，东来哥的思想、理念、文化、体制和专业能力是一脉相承的。

在走进12家种子班企业的时候，东来哥每到一家都会做深入的调研，包括这个企业的财务情况、门店情况、员工工资以及当地的消费特点，东来哥都会做出很细致的前期调研，而且针对每家企业的现状都会做出不同的解决方案，这本书里都详细记录了。

这本书很简单很质朴，就是教大家如何成为一个安全健康的企业，如何打造一个幸福快乐的团队，如何让每一个人，包括企业家也包括员工，都能活出幸福、真诚、真实、美好的生命状态。

线上提问八：有没有线下一起读这本书的课堂？大家交流起来会更方便些。

程相民：这个问题问得很好，我在这里也给大家汇报一下研究院明年的工作计划。我们今年七月份制定了种子班企业对齐计划，明年研究院的一项重要工作就是拿着这个对齐计划，按照里面150多项指标，来核对种子班企业在执行过程中的实际情况。

当然，你提的这个建议很好，我们明年可能也会走进一些城市，比如我们到合肥、武汉、长沙等等，邻近的美好之路读书班的伙伴们也可以线下聚一聚，聊一聊。这样也能增加更多面对面交流的机会，能够更深入地去谈一些问题。

线上提问九：感觉有时候我们自己在瞎调。

程相民：行业内可能对胖东来调改存在一个误解，很多人认为胖东来模式调改就是给员工加工资，这其实只是一个方面，只是调改过程中无数环节中的一环。可能很多人只是把这一条无限放大，总认为东来哥调改就是加工资，其实不是这样。调改是一项系统工作，调改前，做要做哪些工作，调改中要做哪些工作，调改后要做哪些工作，都有明确的流程。

第一，调改前要把自己企业的财务盘清楚，包括固定资产等等。我们在走进企业的时候，也发现一个现象，那就是大家可能高估了自己的资产。比方说，我到一个企业去，老板说这栋楼值4个亿，如果说企业今天要倒闭了，这栋楼要马上出手，能卖多少钱？可能就是一个亿。那我们就只能按一个亿来盘账。

我们作为零售企业的老板往往还有一个误区，就是往往喜欢把供应商的账期里的钱以及消费者购物卡里的钱，当成自己的钱。可能老板会认为，只要我的店不倒闭，总归这个钱都会一直存在，有新出也有新进，反正一直会是这样子。所以，我们到企业去的时候，就把资产情况、真实价值、应付账款等等财务情况理清楚。

有时候，我们到很多企业一看利润率很高，但仔细分析利润率里面的合规合法性，就可能有的是税务不合规，有的是压榨员工的工资。看着利润很高，但实际上这家企业不是一个健康、良性的状态。

第二，我们要理清门店的状况，要对所有门店进行一次彻底的评估，赚钱的门店暂且先放一边，不赚钱的门店要做一次充分评估。如果是自持物业，你不做别人也不会做，所以还是要自己做。租赁物业的话，要做详细评估，如果可行就给政策进行调改，如果不行就果断关掉。一个优秀的猎人一定是收枪比出枪快。

第三，我们会盘点员工的收入、上班时间、休息时间、节假日，以及员工上班过程中的关心、关怀等等，这些我们都会做一些综合评估，然后决定接下来调改员工的薪资收入、上班时间等等。

调改中的一些情况，刚才邓波总也跟大家分享了，就是围绕着卖场、商品和人员进行调改。商品方面，保留一线品牌，淘汰三四线品牌，优化我们和合作伙伴的关系。过去，我们与合作伙伴是博弈型的，各种各样的合同条款来制约和剥削我们的合作伙伴，接下来我们会真正走向共赢型，可能很多乱七八糟的费用都要取消掉，拿到最真实的进价，从而让我们的售价更有竞争力。

卖场环境如何做到更加科学、人性，我们所有调改门店入口都有收银台，这就是为了打破过去强制动线的做法，消费者哪怕进去拿一瓶水，想出来都可以随时出来。取消我们主通道的堆头和端头，让整个卖场购物起来更通透、更舒服，同时增加很多便民服务设施，比如洗手池、休息区、宠物寄存柜等等都配置得很好，让消费者感觉这里是一个处处充满爱的卖场。

调改后，企业如果盈利了，还是持续在团队、商品和硬件提升上持续投入。另外，门店调改相当于做手术式的变革，后续还要把标准流程、规章制度等等进行优化。做这些东西不是为了束缚或者剥削员工，是为了帮助员工成长，而且是持续帮助员工能力提升。刚才我们说了，未来三年挣的钱都要成就团队，实际上从钱的方面来成就只是一个方面，另一方面通过标准、流程、制度等方面也是帮助团队成长，然后大家共同走在这条路上。

线上提问十：我们在调改之前，盘完账之后，如果财务方面达标要给员工加工资的话，是账上所有钱都拿来加还是大概要拿多少比例来加工资，这个钱具体要怎么分？

程相民：东来哥走进这些企业，进行调改加工资的时候，是按企业上一年度的盈利。举个例子，企业去年盈利了1, 000万，假如其中有600万是因为供应商的这些后台费用赚取的，那这个钱是不能分的，因为接下来的一年企业要取消这些后台费用，对冲有可能取消之后导致的风险。所以，这个1, 000万利润要减掉600万，就只剩400万用来加工资，然后分摊到12个月里，是这样一个逻辑。

我们走进企业也发现一个现象，很多老板确实愿意成就员工。但就是不知道钱怎么分，到底拿出多大的比例用于分钱，还有涉及总部和门店的比例情况，管理层和普通员工的比例情况。在这本书分享实录第二课、第三课里面，东来哥对于这个分配比例有提到过，每个企业到底怎么具体分，其实也是要根据企业的具体情况来定。

当走进一个企业里面，有时候我们会发现一些很怪异的现象。比如，有的企业规模不大，但是等级层级很多，这就会导致大家的信息传达、执行效率会很低下。有时候也会发现，同一个部门三位员工，其中一位工资很高，什么情况呢？原来这位员工曾经是店长助理，被免职后去做普通员工的，很多现象其实都是不公平不合理的，比如说工龄工资、学历工资，实际上都是没有体现对每一个人的公平。比如工龄高，完全可以把事情做得更好来体现你的价值，学历高也是通过把工作做得更好来体现你的价值，而不是说我学历高，我就一下子就比别人要高出个几百块钱的学历工资，这些都是不科学的。

2022年6月底，东来哥第一次走进种子班企业安徽绿篮子的时候就在提这个事情，我们要体现出公平，让我们的员工，不管是老员工还是新员工，都能真实感受到。

线上提问十一：满家欢的奖金是根据什么发的？

邓波：拿我们一个店举个例子吧。按照整体经营状况，多赚多发，少赚少发，但是可以保底。比如我们其中一个门店的店长，我保证他年收入不低于40万。工资的话，一年给到他大概有25万，然后年底的时候根据门店的整体经营状况，如果分得少，我就再给他补齐15万，保证他每年收入不低于40万。

我们的门店不是考核业绩指标，而是根据员工的状态，卖场的环境等等进行考核，我们的业绩指标基本没有。我们总部有储备基金，就是为了成就那些能把员工的幸福状态带起来的人。包括我们每年的体检以及后续员工如果有什么重大疾病，都可以从这个基金里面出。

程相民：我们下一次读书班的课要到 2025 年了，这也是我们2024年这个最后一次课，在这里提前给大家拜个早年，大家2025年元旦快乐，谢谢大家。