出品/壹览商业

撰文/飞雪

上个周末，高鑫零售CEO沈辉带队到访胖东来，与胖东来创始人于东来进行深度交流。同时，还传出大润发会在上海、广东、江苏进行调改店测试。

再加上永辉、步步高、家家悦，一时间我们的传统大卖场企业似乎都将活下去的希望交给了胖东来。

为什么他们会把希望都放在胖东来身上？是因为大卖场这个业态的模式正在整体崩塌。

传统大卖场崛起于20世纪90年代，那个时候我们的消费渠道单一，物资供应不足。这时候，一个打着“一站式购物”场景的超市横空出世，就很受欢迎。所以，那个时候所有的大卖场都在做一件事，增加商品的丰富度，那时候的超市动辄SKU数量都过2万，最高的甚至达到了5万，这就导致这些超市需要比较大的营业面积陈列商品，所以大卖场营业面积基本都是8000平米起步。

但是现在，这个逻辑被颠覆了。据Euromonitor数据显示，2023年中国大卖场业态市场规模同比收缩4.7%，连续第五年负增长。这种系统性衰退源于?"微笑曲线"理论?在零售端的显性化：传统商超既无法掌握上游供应链价值（生鲜直采率普遍低于30%），又在下游渠道端被新兴业态瓦解。

大卖场正在被?全渠道分流：

?垂直品类杀手?：零食赛道（零食很忙/赵一鸣）、生鲜电商（叮咚买菜/美团买菜）、线上超市（京东超市、天猫超市）等专业玩家已切割大卖场60%以上核心品类份额；

?即时零售蚕食?：京东到家、美团闪购等平台通过30分钟达服务，将商超低频次购物需求转化为即时性订单，2023年渗透率突破18%；

?会员店虹吸?：Costco、山姆会员店通过仓储式场景重构，锁定中产家庭年度消费预算的23%。

这就导致，大卖场的?成本结构恶化循环，生意变差但是租金不少，自然坚持不下去了，关店是必然现象。据壹览商业数据显示，2024年全国商超至少有782家门店关闭。

但靠学习胖东来，一个店一个店的调改能治得好他们么？可能不太行，因为现在大卖场行业就像一个身患重疾的人，身体的各项肌能都在预警，如果不能对内刮骨疗毒，华佗在世看了这也的摇头。

而对内，核心就是对人。

大卖场企业，管理层都老了，利益链也牢固的比铁还硬了，没法改。能活到现在的大卖场，差不多起码20年了。20年意味着什么?

意味着当初创业的兄弟都成了一方大员，他们早已通过20年的企业高速增长、上市拿到了不菲的身家。他们现在早就没有了当初创业时候的雄心壮志，最大的期望就是平稳，不要折腾，安安稳稳的拿钱，日子一天天过，直到退休。因为对他们来说，折腾有可能完蛋的更快，不折腾企业是有惯性的，惯性下滑也是惯性，这样还能滑很多年，那为什么要折腾？

而且，他们早就通过20年的陪跑，在企业里织起了一张庞大的利益网，一层一层的，从总部到大区到门店，密不透风。

想改革，除非你把他们都开掉，否则就只有失败。

总结下来，就是波士顿咨询的?组织健康度模型所?揭示的，中国传统商超面临"战略-组织-文化"三重脱节：

?管理层代际断层?：核心决策层平均年龄52岁，职业经理人制度下出现?目标置换效应?——将企业存续目标异化为个人任期平稳；

?利益链板结?：从采购端灰色收入，到门店端"堆头费-促销员"利益网，形成阻碍变革的?制度性寻租?；

?组织惰性累积?：20年发展形成的1500-3000个SKU管理流程、5级决策层级，导致创新试错成本远超新兴企业。

而这个行业的底层，早就不堪重负了。商超一线员工薪资水平还停滞在2010年代：根据中国连锁经营协会数据显示，上海理货员月薪4000-5000元（低于外卖员平均收入35%），导致员工流失率超45%。

这种级别的薪资，能找到的都是社会最弱势的群体。就算，最近有些超市学习胖东来，调整员工薪资，一线员工涨20%，那也就几百块，能有什么用？

而且，目前行业普遍采用“品牌方派驻促销员+商超管理”的混合用工模式，但随着渠道价值衰减，宝洁、联合利华等品牌逐步缩减终端人员投入。所以，就行了成一个悖论，一方面想服务顾客，一方面想降本增效裁人，最终店里服务人员越来越少，顾客也没有服务好，生意越来越差。比如，在某华东商超2023年促销员数量同比下降40%，导致?服务密度（人效）?从0.8人/百平米骤降至0.3人，形成“越裁员-越留客难”的死亡螺旋。

传统大卖场的危机本质是?工业化零售范式?与?数字化消费时代?的结构性冲突。胖东来的启示不在于陈列美学或服务话术，而在于证明?“以人为本”（员工+顾客）的零售本质从未改变?。

当行业集体陷入"胖东来模仿焦虑"时，更需要清醒认知：没有组织革命支撑的业态创新，终究是沙上筑塔。所以，现在传统大卖场在考察完了胖东来以后，不应该立马调改，而是应该马上刀刃向内，来一场刮骨疗毒式样的内部调改。唯有以“20%资源做门店调改，80%资源投入组织再造”的决心，才可能穿越零售业的“达尔文海啸”。