出品/联商专栏

撰文/王国平

编辑/娜娜

屡败屡战的麦德龙供应链公司又接着屡战屡败，一场为了融资而匆忙启动的IPO ，又匆忙落幕。想上市可以理解，但框架设计得如此随意就反复冲关，耗费的时间只会更长，甚至难以实现上市梦。

缺钱，早期赌上市的机构资金面临退出，都困扰着这家公司的资金链。何以解忧，唯有上市。麦德龙的上市一次比一次迫切，甚至来不及梳理体系，只能在面临监管层问询时，一次次撤退修改再重新上报。

物美科技整体打包上市，原来是物美最理想的方案，为了创造概念迎合资本市场，名称上增加“科技”两个字来提升科技含量。但里面内容乱成麻，自己都看不过去，顺势退下来重做方案是最佳选择。

一、麦德龙供应链公司何以成物美上市冲关主力？

传统超市行业已经很久没有企业上市成功了。最近的宏信超市上市采用的是去零售化，把公司包装成供应链公司，为此还关了一批门店，减少零售业务在财报里的占比，终于在上市前夕，供应链业务成为公司核心权重，冲关成功。如果以传统超市业务为核心，宏信超市给不了外界任何买入持有的理由，上市想都别想了。

物美“依葫芦画瓢”，剥离门店业务，把供应链推上前台，想复制宏信超市的成功之路。麦德龙供应链公司浮出水面，成为冲关主力。简单的剥离，就能上市，那明显还是不可能的。物美对于各个链条来不及梳理，没有精准评估自身行业属性、业务模式及市场竞争力，经不起质疑。麦德龙供应链这个公司主营靠物美卖场体系，利润靠租金，自身缺乏独立性，不是一家市场化的公司。

以分销市场为例，至今未能打开。前期对外释放进入湖南、湖北市场信号，都不尽如人意。为何？湖南那家企业故事很多，后面跟麦德龙关系有限；湖北那家企业故事太少，波澜不惊。从财报来看，基本找不到相关内容，毕竟贡献太小了。大的零售体系基本自己玩，很少有剥离供应链的想法；小的零售体系主打一个灵活，有肉吃时可以合作，没肉吃时也没空搭理。当物美重心极度聚焦上市时，每个链条都没那么经得起考验，这也是麦德龙供应链为何会几番冲击IPO都败北的原因。传统零售故事讲不好，供应链故事也讲不好。

万辰集团、鸣鸣很忙等量贩玩家一看零售概念不行，纷纷大举新消费概念，混得风生水起。连最初高举新零售大旗的盒马鲜生，也成功挤上平价的班车，把盒马NB开得到处都是。物美战略不清晰，不清楚自己想要做什么，非常难受。搭上Costco的仓储会员店概念吧，麦德龙又做得挺一般的；说新零售吧，新零售都叫了十年了，早就成了“老零售”；追胖东来概念吧，热乎劲都让步步高、永辉抢走了，热点没蹭到；现在又要蹭折扣店概念，折扣店不往新消费方向靠，又要白忙活了。

二、麦德龙供应链的痛点和风险

麦德龙供应链靠关联交易占比极大，虽然做成零售商配送+礼品+食品配送+商品批发四大板块，但四个板块都没有亮点。与物美的关联交易又被诟病，业务权重占比高，应收账款高，意味着麦德龙供应链在合作中没有独立性、没有话语权。当然，本来麦德龙供应链就是临时独立出来上市的，不然也不至于连多点都可能对其业务造成重大影响。

做成四大板块的目的是避免产品过于单一，过于依赖核心客户，风险过于集中，还有就是避免沦为地产类企业。麦德龙供应链持有大量的物业，当这些房产占总资产比率太高时，就可能改变企业的属性。但如果房产不注入麦德龙供应链公司，就没办法帮麦德龙供应链公司注入利润。这些物业每年反向租给物美等企业，获取大量租金，从而可以让财报轻松变成盈利，实现报表的有效调节。在营收无法上行拉升估值时，地产估值还得适当下调，避免撞线，做账的时候都左右为难。特别是物美销售钝化，麦德龙供应链难以避免跟着一起钝化，过度依赖特定客户，风险就会集中。

三、主营业务需有竞争力

几次无序的冲击上市无果，也非常考验其背后早期参与的资本。比较典型的像万达这种企业，同期与物美们一起因为估值低，从香港资本市场私有化退市，期望重新包装后能够获得更高的资本溢价。那时候市场预期高，很多资金参与，同时对于重新上市也有时间要求。万达因为地产权重过高以及其它原因，多次冲击资本市场无疾而终，只能反复变卖资产及股权，来履行对资本的合同。到现在万达股权几经变更，与原实际控制人的关系已经越来越弱了。参与物美的资本，也有兑现合约的要求，万达之前面临的场景，物美难免也会面对这场残酷的交易。

监管层对于企业上市有较大的要求，要么企业能做到相对合规，要么需要找到“化妆大师”来美化。业务独立性也好，财报美化也罢，基本盘还是企业具备持续经营能力。可以是技术创新，也可以是模式的适配等等。竞品在持续提效降本、创新、提升服务质量等方面攻势那么凌厉，市场份额会持续被蚕食。零售企业低迷这么多年了，很多企业都逐步摸索找到自己明确的发展方向和节奏，开启新的征途。