出品/联商专栏

撰文/范唯鸣

编辑/娜娜

无论是去年此时伊势丹百货的“辞别”，还是近期恒隆租赁百大B、C馆20年，直接改写杭州武林商圈格局，整个百货业似乎处在了一个“风雨飘摇”的前夜。

实体商业闭店名单中百货为何占大头？百货的优势还在不在？一句话，百货业还有没有前途？

无论是目前依旧以百货作为经营主体的，还是商业改造原以百货为基础的，甚至是将百货店推倒重来的，这个问题不想清楚，将来的前景依然茫然。

1、百货业究竟活得如何？

从统计资料来看，2024年至2025年上半年，百货店一共关闭了66家，占整个商业体（百货+购物中心）闭店总数的75%，也就是闭店的大头是百货。

从现场查看的情形来看，百货依然有相当活力的占一定比例，但总的来说，比起购物中心确实有点“体弱多病”，甚至有摇摇欲坠之感。 

这是百货业本身衰弱了吗？或者说是百货的本质导致了结果的必然吗？那么，那些依旧经营得很好的百货店做对了什么？

让我们从一些具典型背景的百货店来谈起，从中悟出一些真谛。

这是笔者本周日（7.13）去探访一个所在城市著名的日资百货店：

之所以探访此店，有以下几个原因：

第一，该店总部于今年的5月30日宣布，将追加20亿日元（约1亿人民币），作为硬件升级和数字化经营改造，表明了对于国内商业的信心。而该店在2019年曾官宣闭店撤出，但一个月后又宣布继续经营至今，在今年原租赁合同到期后又续约至2032年。追加投资回应了市场的一些困惑和疑虑；

第二，作为日资百货，其商品的质量和服务，如同已经撤出的伊势丹百货一样，在业界是享有口碑的，因此，值得一探；

第三，在会追加投资的背景下，目前的经营情况，以及从中可以窥见的百货商业格局，有参考意义。

首先，业态的楼层布局是观察的重点，因为这直接影响了商场对于消费者的吸引力和爬楼率。现场可以看到，业态依旧是典型的百货思路，以集中业态主题作为楼层SKU集聚的要素，一个楼层一个主题。

其次，在当今商场格局中，会导入一定数量的餐饮（此间不讨论购物中心餐饮的比例已经高达30%以上），这是百货在经营中的一个趋势。但如何加，有些觉得很勉强，为加而加，不考虑餐饮与周边业态的关系。

再次，边厅和中岛有明显的割裂感，好像不是作为一个整体来运营的。

这还是一个著名的百货品牌，读到这里，你会有什么感觉。笔者觉得，追加投资的决定是十分正确的，因为若一直如此，即便在租金上再有优惠，没有造血机制，也是不能持久的。

百货目前存在的通病：

第一，需要理解消费者为何而来。任何消费都有一个动机，情绪消费要有场景，物质消费要有品类，价值消费要有品质和仪式感。如果不能满足，那就不是消费者不识货了。但相当多的百货店似乎故意忽略了这一点，只是以自己认为的以一楼作为零售货值最高的楼层起步，以尽量多的SKU去满足，以边厅做租赁、中岛做联营为运营模式，经营的逻辑几十年不变，唯一变了的是消费市场。结果，经营思路与市场变化之间的缝隙变成了沟壑。

第二，需要有自身的特色。消费者前来，对于商品的特质以及对于质量保证的信心是关键因素，尤其是日资企业，其实有天然的优势，这需要发挥和体现出来。这种体现不能只是一些杂品的堆积，而是对于产地的介绍、品牌的展现和优质保障的后继行动。

第三，需要将市场的改变变成推动自身改革的内在动力。市场一直在变，如同笔者查看的这个商场，是2012年12月19号开业的，距今已经13年了。当时的定位和业态与今天的布局有多大的改变？硬件，包括动线和辅助服务设施；以及软件，包括业态和比例，以及楼层落位，有多大改变？这是可以扪心自问的。市场的改变不是要求百货店一味迎合，而是在覆盖的客群特质改变时的主动调整，更为重要的是，是经营理念的更新。如果看着周边一个个购物中心的成功依然无动于衷，不去总结，抽象出符合自身百货经营特点的要素来予以采纳和吸收，那只有沦落一条路了。

2、百货的优势是什么？如何发挥这个优势？

其实仔细思考一下，百货业存在的历史，较之购物中心要长得多，一定有其独特的优势，而这种优势至今仍旧是其核心竞争力。这些优势概括如下：

第一， 对于品牌的掌控力。百货实行的是联营制，其招商和运营，乃至营业额都是在百货管理公司的“一统天下”里。在购物中心中十分头痛的营业额不真实，在百货业中不是问题，这从一个侧面反映了百货对于商品的把控能力。我们去到一个百货商场，运营的负责人常常说这是营业额超……千万的店，就是这种可以把控的自豪的回音。

因而，如果百货需要调整业态和品牌，理论上比较有把握。关键在于对于市场的判断和决心。只要行动执行力足够，就一定可以做到。

目前火热的上海南京东路的创趣场，前身是中联商厦，后来成为华联商厦，2023年起重新调整定位，改为百联ZX创趣场，火爆至今。这个过程没有听说过有什么不可克服的障碍，比如没有租户因租期没到就是不搬离导致商场整体转型不成功。而其成功，在于定位的精准和执行的坚决。

第二，高转化率和客群的精准触达。商场营业额的产生，有赖于目的性消费和随机消费。百货在目的性消费这一点上是成功的。

以化妆品为例，高化历来是百货的核心竞争力，其选位（商场商业价值最高的楼层和铺位）、商品集中度、陈列，加上百货的会员制效用，使得化妆品的营业额和坪效远高于其他经营模式，也成为百货店整体坪效的一个重要拉动者。

第三，会员体系。百货的会员体系是以商场为主体的，而购物中心是商场与租户以品牌为中心之间各自为政的，购物中心的商场会员制被租户品牌“剥”了一层。

百货实行的集中收银制度，恰恰为全链路会员打下了扎实的基础。因为营业额的统一收银制，使得消费者每笔消费被比较精确地记录了下来，其中反映的购买频次、品类偏好、客单价等会相对准确和全面。购物中心因租赁模式下品牌独立收银，会员数据分散（租户自有会员体系），商场仅能获取基础客流数据，难以整合消费行为，或者说不全面。

因而，百货在会员制下形成了一定的操作便利性，全场活动的统一反馈，会比较精准地触达到商场希望的消费者客群中，推广活动的性价比就比较高。

两者的对比如下：

百货 vs 购物中心会员制核心差异对比

不过，百货的劣势也显而易见。笔者常常说，百货做品、购物中心做景。

百货在高效利用其经营场地的同时，一定程度上会有意无意地忽略场景的打造，而这对于消费者来说，尤其是年轻的消费者特别注重情感价值的当下，会成为缺点。

笔者前面提及的考察的百货商场，尽管日资企业以服务的细节著称，但依然看到如下场景：

前者是楼梯口的零售布置，没有任何美感；后者是后走道的门，油漆的斑驳希望不要是商场沉沦的象征。

因而，百货只有把自身的优势扩大，挖深护城河，同时，汲取购物中心的优点，注重场景和品质感，才有再搏一次的底气。

笔者在另外一个日资百货店看到了如下场景：

商场边角的花店

百货店自营的生鲜超市

商品感、美感共存，怎么会让消费者不喜欢？所以，百货店是可以做到的，重视了就有。

3、百货业的前景究竟如何？要改变什么？

所谓的前景是用信心和经营造就的，需要仔细研究和探索。

首先，百货与购物中心一样，需要从“场地提供商”向“商品运营商”和“服务集成商”转型。

如今的市场和消费者的进化，早就把商场从一个你买我卖的交易场所，转变成我展示、我造景、我生活，你乐意、你随意、你开心的所在地，甚至相当的商业体在改造或围挡时，已经把未来的消费者融入，利用小红书、抖音等现在的网络平台，先种草、先舆论、先造势，把期待值拉满、使气氛营造充足。

因而，百货要改，重要的是转变理念，包括改造的起始点、工地围墙、消费者参与、现代交流工具的使用、今后的经营模式，等等。百货也需要流量，要做到现在是议论的中心，今后是购物的人流，长久是生活的凝聚。

上海有个徐家汇，徐家汇有个六百，去年（2024年）2月宣布闭店拆除改建。这个从1952年就开始经营的百货店，至闭店以前，已经走过了72年。这其实是百货在上海——这个如今国内商业最为发达城市的经营史的见证人。

大胆设想一下，如果自闭店拆除，工地建围墙开始，就从以下的动作展开，效果会是如何：

第一，工地围挡创意化：打造“记忆与期待”的实体窗口。

在施工围挡开辟可擦写涂鸦墙与电子心愿屏，邀请市民书写对老百货的情感记忆。如果这样，笔者会第一个参与，当年（七十年代末）我在上大学时，就是在六百买了一个热水瓶（估计现在的年轻人都不知道这是啥），并参加了千军万马过独木桥的高考，成为了个人人生中一个独特记忆点。

快闪式参与站点：在徐家汇连廊、地铁出口设置临时互动亭，通过投票选择业态（如“更想要亲子书店还是独立咖啡实验室？”）或共创空间模型，与乐高联手，让市民用积木拼搭理想中的商业体布局。

第二，线上社会化传播：让“种草”驱动内容裂变。

在小红书上开辟“六百重生日记”专题：开设官方账号，每日更新改造进度视频（如钢结构吊装延时摄影、结构封顶），当时笔者在英特宜家的“荟聚”时市场推广就做过此类动作，同时发起话题如#我心中的六百新封面，征集用户上传老照片、手绘设计稿，对高赞创意提供“首批体验官”资格奖励。

抖音挑战赛联动在地文化：发起“徐家汇宝藏路线”共创大赛，鼓励用户拍摄现有商圈中喜爱的角落（如美罗城二次元店铺、教堂广场），并标注希望保留或改造的元素，优胜方案可获商业体今后楼层或某个区域的命名权。

第三，社群化深度运营：从“围观者”到“共建者”。

分层会员社群：建立“六百生活设计团”微信群，按兴趣分设“亲子家庭组”“潮流青年组”“银发生活组”，定期推送改造方案片段（如餐饮品牌候选名单），以问卷、投票、线上听证会形式收集反馈。

线下工作坊：每季度举办“未来生活实验室”活动，邀请市民与商户、设计师共同测试新业态原型（如社区菜园动线模拟、沉浸式剧场剧本共创），降低试错成本。

这个模块化操作内容和效果可以汇总如下：

笔者强调改造的思路转变从工地围墙开始，是因为需要理解围墙不是挡住了什么，而是在更深层次上打开了什么。这为消费者提前进入提供了语境的空间，必将引起潜在品牌的注意力，以及社交话题，这不正是六百招商和经营团队需要的吗？这才是当前情势下百货从改造开始，摒弃一次性定位报告的惯常操作，转变经营理念，让消费者参与，从群众中来到产品中去的充满现代商业意味的思路。把大众偏好与商业理性平衡好，将参与感转变成开业流量，这些是以往被忽略的。

其次，强化“买手制”和自营/联营品牌（Concession vs Direct Buy）

这一点，相较于购物中心，百货有更大的优势，因为购物中心是租赁制的，经营表现在于品牌商的行为。在SKP中的SKP SELECT以及SKP BEAUTY就是买手集合店，尽管SKP当下有了各种传闻，但掩盖不住其除2024年以外的连续十年蝉联全国单体商场业绩第一的光辉，而构成其营业额的相当部分，有买手的贡献。

如果从其他商业类型来看，胖东来的自营品牌（DL系列），奥乐齐的自营品牌，不都是各大超市现在羡慕和积极导入的吗？

买手制的优越性体现在以下几个方面：

第一，突破品牌雷同困境。传统——百货依赖联营扣点模式（品牌商入驻，商场按销售额分成），导致品牌组合高度重复。买手制通过专业团队全球选品，引入小众设计师品牌、独家代理商品或自有品牌，形成“他处难寻”的稀缺性。

第二，重塑空间体验与品类逻辑。买手制打破传统按品牌分柜的“水平布局”，转向按风格/场景的“垂直陈列”。这是笔者在各次公开课、对于百货转型的内训课上一再强调的。百货布局方式一定要从楼层的水平布局思路转变为不同业态楼层组合的垂直布局思路。

第三，毛利率显著跃升。自营模式跳过中间代理商，采购成本降低，据资料统计，买手自营商品的利润率达30%（传统联营毛利率为15%-20%）。

第四，库存与定价自主权。买手制下，百货公司掌握商品定价权，可动态调整促销策略（如反季折扣、会员专属价），避免联营模式下品牌商控价导致的僵化。同时，买手团队通过精准销售预测，降低滞销风险。

上述的前提是，有一支精干的买手团队。若还没有成型，百货经营公司需在商场尚处于改造的阶段抓紧组建和培训；若已经在手，则需要提高买手对于市场的敏锐度和拓展品牌来源。

再次，拥抱全渠道与数字化。

全渠道把控消费者特征，对比购物中心，因百货的集中收银，信息源上更准确。通过线上线下触点（APP、小程序、门店传感器、会员系统）追踪顾客行为路径，识别关键转化节点与断点，针对性优化体验漏斗。

全渠道数据抓取，为百货建立更为有效的会员制奠定了良好的基础，余下的就是如何发挥效力的设计了。

数字化运营，近年来火热的话题，无论是百货还是购物中心，都在不遗余力的讨论和展开，但实际上，停留在概念上的居多，好像不谈就是落伍了，但怎么做，却是“讳莫如深”，不见庐山真面目。不过，无论是SKP、天虹、银泰，都作出了有益的尝试和探索，建立了一定的模型。

以SKP为例：

SKP-S的漏斗重构要素：

第一，感知层创新。其公区的火星主题入口，机械羊装置等，令业界热议，拍照分享率超80%，小红书相关内容达14万篇。

第二，探索层革命。艺术超市：蔬菜包印哲学家语录，引发社交媒体解构传播。大润发超市也是如此。

第三，沉浸层突破。试衣间虚拟试镜，AR镜自动生成虚拟穿搭大片，分享率48%。

第四，连接层深化。碳积分体系，强调ESG，用环保购物累积积分兑换展览门票，复购频次提升1.7倍。

从传统AIDA模型（注意→兴趣→欲望→行动）的单向线性结构，而向体验漏斗循环模型转变，这些目前都是百货在做先行者。

而另一个处在低线城市的常州泰富百货的改造，也是颇为经典的案例，改造本质是“物理空间重生+数字化基因植入”的双轨变革：

短期借建筑改造与业态年轻化重塑消费场景，吸引Z世代消费者；

长期则通过私域运营与数据中台构建竞争壁垒，实现线上反哺线下。其8%的持续增长率与35倍线上爆发印证了“老商圈+新运营”模式的可行性，为二三线城市传统百货转型提供了可复用的“常州样本”。

写在最后

百货业态目前的生存危机并非优势丧失，而是战略摇摆与能力断层所致，体现在操作层面的固有思维和业态分布上水平布局思路的“百年不变”，以及对于新技术使用的内在抗力。但不断涌现的百货成功改造的案例则证明了百货并非没有存在之地。

人货场的重新定位和变革，理解今天的消费者和市场变化的内在逻辑，体会百货区别于购物中心的差异和优势所在，并在实践中加以体现和完善，乃是百货的生存和发展之道。

百货业是可以奋起一搏的！