九十年代以来，随着市场经济体制改革的不断深入，供销社受政策保护的传统老三块经营优势不断削弱，业务日趋萎缩，对基层供销社生存和发展带来很大的压力。为此，我们在守好现有摊子的同时，大胆开拓创新，以培育新经济增长点为着力点，以资本经营为突破口，抢抓市场机遇，相继开拓了油品、超市两大新兴业务，通过与镇海炼化、中石化绍兴分公司、上海华联超市在产权、品牌、管理等要素上的强强联手，引入连锁业态，有力地推动两大新兴业务向产业化经营发展。2002年，全社实现油品销售额4.64亿元，超市销售额8082万元，两大产业销售额占全社商品总销售额的三分之一强，成为我社两大新兴主导产业。

一、抓好两大契机，夯实连锁基础
针对传统老三块业务日益滑坡的严峻形势，我社另辟蹊径，瞄准当时经济日益趋热、政策有所松动、市场多元发展这一新动向，创新理念，拓展经营，选准地段，果断投入，兴建、扩建了一大批新的经营网点，加快培育新的经济增长点。
抓城乡交通业发展契机，拓新业、建加油站。从1992年开始，我们牢牢抓住全市交通运输业迅猛发展和104、329国道贯穿全市的有利契机，勇拓新业，冲破石油公司垄断加油站经营的旧格局，充分发挥我社的整体优势，抢抓审批松口子的发展机遇，高起点投入兴建加油站。自下属东关供销社办起全社第一家加油站以来，至今全社共在104、329国道沿线新建总储油能力达3550m3的加油站10座，实现了加油站业态零的突破，并在萧甬铁路曹娥货运站边建造1200吨级的油库一座，成为全社油品供应网的周转库，使油品业务一举摆脱原先“小打小闹”的经营旧貌，形成了以10座加油站为主体、5家石化公司为依托的全市油品经营龙头，油品销售逐年递增。与此同时，我们结合市、乡公路拓宽改造的新情况，在市内主要公路沿线投入333万元新建、改建和收购3座加油站，形成了我社油品经营的群体优势，从而稳居全市油品供应的头把交椅。
抓农村集镇建设发展契机，攻热门、办商场（店）。针对开始富起来的农民消费需求趋热和购买力向集镇汇聚的新变化，我们抓住集镇建设契机，十年间累计投入4400余万元，在全市10个建制镇上相继新建、扩建18家大中型商场；对30余家有一定知名度的集镇专业商店，进行扩建、改建和装饰、装璜，共新增营业面积1.8万平方米，占当时我社集镇经营网点的70%以上，在全市十大集镇市场形成了供销一条街，极大地提高了农村市场的占有率。

二、嫁接品牌优势，激发经营活力
随着市场竞争的进一步加剧，以单兵作战为主、经营格局雷同的我社加油站和商场（店）两大业务块状发展后劲不足的问题日益突出。如何激发两大块状经营活力、拓展块状经济效益空间成为我社又一新课题。我们及时更新经营理念，巧借外力做文章，以资本经营为切入点，加快两大业务块状向“大而专”集聚。
以产权为纽带，实施油品业务合股联营。在成功抢滩加油站经营，完成“一次创业”的基础上，我们顺应市场规律，由市社统一牵头，1995至1997年，先后将104、329国道沿线的9座加油站与镇海炼化公司实行以资本为纽带（出让50%产权）的产销一体联营，在引入769万元外资的同时，充分借助镇海炼化公司在信息、货源、价格、管理等方面的龙头优势，着力打响专营“东海”油品品牌，灵活用好“一个头”进货批量作价优势，有力提升了系统油品经营的对外扩张力，提高了市外市场的占有率。据统计，1997年9座联营加油站共实现油品销售2.42亿元，比联营前的1994年增加1.9倍。2001年我们再出新招，将位于市、乡公路沿线的丰惠、沥海两座加油站与中石化绍兴分公司进行联营，引进资金162.5万元,使系统油品产业整体实现了与国有石化航母资本的嫁接与经营的联合。
通过“联大、靠强”，给我社的油品业发展注入了新的活力，并迅速成为全市油品业的主力军，也为我社油品业向相关相联行业拓展创造了条件。1998年，我们借助联营优势尝试液化气经营，出资700多万元，收购市物资局所属市煤气公司，并与镇海炼化公司实施联营，把自建和收购的两家集镇液化气站分别与镇海炼化公司和中石化绍兴分公司联营，形成了我社在全市液化气经营中的绝对优势地位。2002年，全社实现油品销售量16.05万吨，液化气销售量1.65万吨，市内市场占有率分别达到65%和55%。
以品牌为链接，实施生活资料连锁经营。为彻底改变大中型商场、专业商店“高投入、低产出”的经营状况，提升经营层次，我们找准引进现代营销方式与盘活社有存量资产的结合点，加快盘活基层供销社集镇门店存量资产。从 1997年以来，通过加盟上海华联超市集团公司，将原先效益较差的基层中型商场、专业商店撤销，通过改建装潢，在城区及7个中心集镇建起了13家超市连锁加盟店，凭借“华联超市”在连锁品牌、商品质量、品种价格、规范管理、服务标识等方面的领先优势，实现了基层社连锁超市开办一家、红火一家，形成了新的居民消费热点。在近年来中小商场经营普遍滑坡的情况下，超市销售额每年保持着15%以上的增长幅度。去年13家连锁超市实现销售额5575万元，比连锁前的1996年增长1倍多。

三、坚持内外结合，营造发展优势
引入连锁仅仅是外因，关键要靠自我培育。为此，我们在发展油品、超市连锁经营中，坚持内外结合，重点在营造环境、优化商品、加强服务、培育特色上下功夫，取得了很好的品牌效应和名店效应，实现了联营双方双赢效果。
外抓营销，扬品牌优势。为在同行竞争中始终“领先一步”，我们努力做深“东海油品”、“东海燃气”和“上海华联超市”品牌文章，大力实施“名站、名店、名品”战略，经过几年坚持不懈的努力，取得了很好的品牌效应。一是抓宣传促销。充分利用报纸、电视、广播等媒体加强广告、新闻宣传，采取站内、店内广告常新，站外、店外资料宣传到车队、用户，使品牌家喻户晓、深入人心。二是抓诚信促销。以争创计量、消费者信得过和文明单位为契机，大力推行服务承诺制，公开接受顾客监督。三是抓服务促销。各加油站采取增加经营品种、拓展三产服务、开展上门兜销等灵活多样的服务手段，抓短途、本地车就近加油，揽政务用车定点加油，兜基础设施建设项目工程用油，争工厂、宾馆、浴室等生产、生活用油，引市外长途车进站加油，尽力做大销售。液化气站以设立热线电话免费送气上门，免费抽残，修理气瓶炉灶等一系列优质服务措施，大大提升了企业形象。华联超市充分发挥商品价格廉、品种新、质量好、服务优、环境美的优势，积极引本地优质农副产品上柜供应，已成为各基层供销社为农服务的“形象店”。四是抓外拓扩销。充分发挥连锁经营在信息、资金、仓储、运输、渠道等方面的综合优势，大力拓展油品业务的市外批发和华联超市向农村延伸，2002年油品市外批发量占系统总经营量的70%以上。
内抓规范，扬管理优势。在近年来同业竞争异常激烈、经营行为日益规范的新形势下，两大连锁行业眼睛向内，立足管理挖潜增效益。在吸收镇海炼化、上海华联超市集团公司先进管理理念的基础上，结合自身实际，狠抓人本、基础管理两个重点。在人员管理上，择优选拔年纪轻、素质高、责任性强的员工充实管理岗位压担子锻炼，促使人才脱颖而出。并通过骨干会、站务会、班组会、组织培训、外出取经等形式，加强对全体员工的政治思想、业务技能、安全生产教育，全面提高员工素质。在内部管理上，规范环节核算，推行以销计酬、量化核算、成本考核等经营责任制，推出站长、店长考核负责制，班子助理制，班长、员工月评星级考核制，有效地调动了全体员工的积极性。在软硬件建设上，先后投入250余万元，按规范化要求，不断完善两大连锁网点的站（店）容、站（店）貌，改善内部经营设施，其中投入45余万元，引进上海华联超市集团的电脑管理系统，加强了商品单品核算和电算化管理，拓展了网上采购，提高了配送效率。
经过十年的培育，如今的油品（液化气）业已成为我社的新兴支柱产业，发展才几年的连锁超市成为基层社新的优势行业，并起到较好的领跑作用。但当前两大连锁产业也面临新的考验：一是国内市场国际化的考验。随着我国正式加入WTO，市场可变因素增多，两大产业经营风险加大。二是国内外集团竞争日趋白热化的考验。随着国外大型连锁集团的加入，市场竞争加剧，商品进销毛利会进一步降低，危及到两大产业的生存空间。三是个私经济发展的考验。经过十年多的资本原始积累，民营资本开始全面介入，将在一定程度上蚕食两大产业的市场份额。面对越来越严峻的市场形势，下一步我们要着力做深、做透“投入、联大、外拓、内统”文章，集中系统优势，抓好优势产业再培育，再造发展新强势。
一要抓投入促发展。计划投入1000余万元，对现有13座联营加油站全面进行改建、扩建，进一步改善网点布局，增加服务内容，提高市场竞争力；抓住城乡交通业发展机遇，投资1000多万元择址新建4座加油站，努力抢占油品市场地盘。与此同时，投资5000万元，在城乡结合部兴建总经营面积达8000平方米的大卖场，组建物流中心和超市配送中心，打响“上虞供销超市”品牌，进一步降低经营成本，提高配送效率，推进超市业态向社区、乡村及市外的扩张。
二要抓联合促发展。做深、做透与镇海炼化、上海华联超市两大集团公司在产权、管理、品牌、服务等方面全方位、深层次、多角度的联合，引入先进的经营理念、科学的管理手段、超前的服务方式；同时，以连锁超市为依托，联合市内外农业龙头企业，扩大名优农副产品销售，打响本地农产品品牌，促进全市农业产业化发展，不断营造连锁产业市场竞争新优势。
三要抓信息促发展。充分利用现代化信息手段，组织企业上网，及时收集和发布信息，建立并健全与国内外同行的信息互通机制，及时获取高容量、高质量信息，着力提高两大产业的市场敏感度和快速反应能力，抢抓商机扩总量，努力打造在区域市场有较强竞争力的“东海油品”和“供销超市”两大品牌，实现品牌兴商。