我们鹿城区供销社是处于温州市城区中心的一个社，自1999年创办第一家超市以来，“民丰”超市在温州市民中的影响日益扩大，连锁门店不断增加，初步奠定了温州市区大三零售企业之一的地位。实践证明，充分利用供销社点多面广的特点，积极整合各种有效资源，大胆引入新的经营业态，不断转换经营机制，在商业竞争充分激烈的中心城市，供销社同样能立足市场，搞好经营，同样能凝聚力量、壮大自己。

一、“进”、“退”两条路，“进”更有利于生存和发展
改革开放和市场经济的发展，彻底改变了计划经济的运作方式，消费者的购物观念发生了变化，新型的流通业态逐步掘起，无情的市场竞争给供销社带来了极大的冲击。到九十年代后期，我们鹿城区供销社实行的柜组承包经营已出现明显的弱势，网点陈旧、设施落后、人员老化、经营方式单一、业务萎缩、效益急剧下降，而历史包袱却越背越重，个别企业仅靠出租商场租金收入维持生计，甚至出现了严重亏损的局面，致使社有资产无形流失，供销社难以履行和完成为“三农”服务的任务。
面对种种困境，摆在我们面前的只有两条路，要么把原有商场出租，彻底退出商业市场竞争，靠租金收入继续维持供销社生存；要么彻底进行经营体制和经营机制的改革和调整，以更有力的恣态参与市场竞争。我社领导班子经过反复调查论证，分析优劣得失，重新审视供销社长期经营百货零售业的经验教训及现实的各种条件，最后形成一个以“进”为主导的工作思路，即以现有商场为基础，引进先进的经营机制，把主力市场定位在城区的住宅小区、城郊集镇等商业设施比较落后的区域，实行超市化改造和连锁化经营的基本思路。

二、整合优势，集中力量办连锁超市
供销社办超市连锁店，我们既无经验，又无现成的人才，如何起步，确保初战必胜成了摆在我们面前的又一难题。为了确保调整工作的顺利实施，区总社组织基层供销社主要领导和业务骨干多次赴上海大型超市及城郊便利店进行实地考察，到温州当地已经经营超市的单位学习取经，结合供销社实际，制订出一套经营管理方案，并选择原洪殿和南站两家商场作为超市化改造试点，同时组建了由区总社控股、职工全员参股的民丰商业股份合作总公司，由区总社副主任担任公司总经理，专门开拓超市业务。洪殿、南站两家超市自98年9月份正式投入营运以后，区总社集中人、财、物等方面优势，全力保障超市的运行。为提高超市经营的专业化程度，扩大经营规模，增强综合竞争能力，我们坚持在实践中摸索，在摸索中发展，采取“走出去，引进来”的方式，不仅派人多次外出学习取经，还大力引进专业人才参与经营管理活动，高薪聘请台湾专业管理顾问公司为民丰总公司作全案管理和营运改善，全面建立了公司各项基础管理制度和专业化业务运作规范，逐步形成了统一形象、统一配货、统一定价、统一管理的连锁经营机制。由于科学的市场定位和高起点、规范化的管理，使供销社兴办的民丰超市一炮打响，在特定的市场环境迅速形成了相对优势，经营规模也不断扩大，初步形成了社区型、集镇型的连锁超市网络，并较好地树立了供销社的新形象，有效增强了供销社的综合经营能力和市场竞争能力，为区总社跨区域、跨业态发展打下了坚实的基础。

三、立足创新，大力度改革管理机制
改革是企业永恒的主题，而机制的创新和管理的改善又是企业持久发展的重要保障。超市创办起来后，我社根据新的业务经营特征，按照纵向放权、横向制约以及精简高效的原则和“统一形象、统一价格、统一配货、统一服务标准、统一经营管理”连锁业经营机制的要求，建立起以总经理为核心的营运、财务、行政、监督分线作业、综合协调的组织体制。在选用人才方面，我们根据市场化的基本要求，多次召开公司董事会，从用人分配制度改革入手初步建立起一套有效的人力资源开发机制。在人事用工方面，彻底打破用人终身制，实行全员聘用制和干部聘任制，切实做到竞争上岗、能进能出、能上能下。招聘人员，一律进行公开招收，考核录用；在岗人员必须通过岗前、岗中等各种培训，并经考核上岗。干部聘任，不计身份，按个人实际工作能力实行竞争上岗。在分配方面，我们依照岗位和工作性质不同实行不同的分配制度，充分体现按能力和贡献定薪，拉开差距，能者多得。员工薪资收入由基本薪金（含月基本岗位工资、考核工资、津贴等）和年终奖金构成。基本薪金按月计发，岗位工资依岗位级别分为八个职等，同一职等又根据员工的学历、工龄、工作态度、熟练程度等分为十级，以一至五倍拉开差距。年终奖金分配分二种方式核算，公司总部主管级以上人员按公司全年实际完成利润的50%提取年终奖金总额，总经理个人得其中20%，其余由总经理根据各人实际工作状况核发。另外，对公司引进的高级专业人才和特殊技术人员按年薪制办法管理，按能定薪。在改革用人、分配机制的基础上，全面实行年休假、定期旅游、养老保险、职工互助金等福利措施，同时抓好党、工、青、妇工作，做到机构、人员、经费三落实，并通过创办“民丰企业报”、党支部生活会、专题讲座、员工同乐会，员工生日庆贺以及访贫问苦、慰问生病职工等活动，丰富员工的业余生活，提高企业管理的亲和力，大大增强了企业对员工的凝聚力，敬业爱岗在公司蔚然成风。四年多来民丰总公司先后涌现出省级劳动模范一名，市、区供销系统级先进工作者十多名以及大量的岗位标兵和优秀职员。

四、发展是本，重塑供销社新形象
近几年来，区供销总社在体制创新和连锁超市发展方面为专业公司的市场化、现代化、集约化发展创造了一定的基础。目前，我社已拥有人民路、洪殿、南站、银都、西山、新桥、瞿溪、梧田、任桥、藤桥、划龙桥、新桥头、丽水等十三家“民丰超市”直营连锁店及一家专业家电超市，总营业面积17380多平方米，经营商品达二万多种，销售额逐年递增，经济效益明显提高，2002年实现销售总额1.62亿元，上交税金254万元，实现利润39万元，连锁超市销售额比未办超市前的1998年全区系统年总销售额0.48亿元增长了近2.4倍。
民丰超市创办四年多来，不仅我区供销总社的经济出现了一个大的飞跃，同时还解决了本系统内下岗职工的再就业问题，为社会的稳定做出了一定的贡献。不仅实现了业务规模和经济效益的同步增长，而且建立起一整套良好的连锁超市经营管理机制和运作模式，显示出较强的发展后劲，特别是营业面积近7000平方米的丽水“温州时尚精品城”开业，不仅使民丰实现了从小型超市向集购物、休闲、娱乐餐饮为一体的现代化购物中心的跨越，而且标志着我区供销系统以民丰超市为主体的“大温州”商业圈发展战略的正式启动，为民丰超市逐步向“大温州”商业圈拓展，逐步形成以农村集镇大中型超市和市区社区型超市、便利店以及核心商业区大型仓储式超市、现代化购物中心等多种零售业态并举的多元化发展格局奠定了良好的基础。
供销社创办连锁超市，为供销社的生存走出了一条成功之路，不仅使供销社有了自己的专业品牌，更重要的是供销社在激烈的市场竞争中占有了一席之地，供销社的社会地位明显提高。去年民丰总公司被评为工商银行AAA级信得过单位，被市、区两级政府列为重点、名星企业。特别是去年第16号台风“森拉克”袭击温州，我社接受区委、区政府的抗台任务后，通过民丰商业总公司，以最短的时间和最快的速度，为七万人大撤离行动提供了后勤生活保障，有力地保证了抗台任务的圆满完成，受到了区委、区政府的表彰和有关部门及撤离人员的好评，大大增强了供销社的影响力。
我们鹿城区供销总社虽然在体制创新和开拓超市经营业务上取得了一定的成绩，但放眼未来，特别是中国加入世贸组织后面临的商业竞争，供销社发展任重而道远，企业发展过程中存在的许多问题仍需要我们不断加以研究解决。今后，我们要进一步在完善企业管理和适度发展上做文章，不断提高自身的竞争能力，使企业的经营规模、管理水平和经济效益再上一个新的台阶。