多年来，在世界百强零售企业榜单中，英国零售巨头Tesco始终位居前列。2011年，Tesco的年销售额达到676亿英镑，同比增长8.1%；税前利润38亿英镑，同比增长11.7%。在公司创立93年后，Tesco已拥有50万名员工，门店遍布全球14个国家。特别是，在业务迅速扩展的同时，Tesco还赢得了顾客的信任，成为英国顾客忠诚度最高的食品零售商。
是什么原因使Tesco既赢得了市场，又俘获了顾客的心？Clive Humby等所著的《Tesco如何持续赢得顾客忠诚？》一书，系统地描述了Tesco如何通过分析和管理会员卡数据，使庞大的、模糊不清的顾客群体得以清晰显现，从而使他们有能力进行有针对性的，甚至是个性化的顾客管理和服务，因为他们清楚地知道它的“顾客”是谁、顾客买了什么和为什么买。
开发会员卡，回馈顾客忠诚
对于Tesco公司来说，1995年2月13日是一个具有特殊意义的日子：Tesco会员卡正式发行，它标志着顾客忠诚计划开始实施。Tesco的目标是“为顾客创造价值，以赢得他们的终生忠诚”，这既是公司经营的核心，也是公司价值观的组成部分，而会员卡是实现这一战略目标的重要手段和工具。
1993年，当Tesco还在进行会员卡测试时，一些公司已经发行和使用了会员卡。但是，与那些只为会员提供优惠价格，或者只为那些最有价值（或最稳定的）顾客提供奖励的公司相比，Tesco所做的是在成熟度和有效性上，将忠诚度的理念提升到一个新的水平。
Tesco前董事会主席MacLaurin勋爵在他的自传中回忆道：“发行会员卡是听取顾客意见的直接结果。因为顾客会说，ok！既然我们已经忠于Tesco，那么你们为什么不给我们一点‘忠诚’作为回馈呢？”所以，Tesco始终认为，发行会员卡不只是为了向公司展示顾客的忠诚，但更重要的是为了识别Tesco自己对顾客的忠诚。
Tesco认为会员卡能在以下这些方面为公司创造价值：
1. 让顾客更频繁地光顾。当顾客注册成为会员时，实际上他们已经做出了主动的选择：忠诚于你的品牌，而不是竞争对手的。这时，你就必须给他某种奖励，而这种奖励也会让你卖的更多；
2. 赋予企业识别顾客的能力，以及与海量顾客群进行个性化沟通的能力；
3. 基于真实交易的、被充分分析的会员卡数据具有巨大价值；
4. 帮助公司追踪趋势。在应对消费行为和口味方面的变化时，大公司显得尤其脆弱，很难迅速做出改变。因此，提早获得变化趋势就非常重要；
5. 将浪费减到最小。传统的促销活动和绝大多数直邮信函都缺乏目标和针对性，而店内的价格促销也是针对所有顾客。为此，供应商常常要支付很高的促销补贴。通过一项长期的忠诚计划获得的顾客洞察，能提高促销活动的针对性，降低与不感兴趣的顾客沟通带来的成本，顾客得到的沟通垃圾也更少；
6. 有助于与顾客建立信任。当一个零售商采用更个性化的方式与顾客建立联系，更多地了解每一个顾客的需求，所有这些都能帮助企业为顾客提供更恰当的服务，也能获得顾客更多的忠诚和尊重。
在Tesco看来，顾客忠诚度营销是一项战略，而不是战术。虽然这项计划的投资是长期和庞大的，但一旦走上正轨，它将以多种方式为公司带来数倍的回报。
事实果然如此。在推出会员卡之前，Tesco是英国排名第二的零售商。今天，它不仅成为英国最大的杂货商，而且是世界最成功的网上超市、欧洲成长最快的金融服务公司和世界上最成功的CRM实施者之一。
构建会员卡，回馈顾客忠诚在测量顾客忠诚的方法上， 除了“RFV”模型， 即Recency（近度）、Frequency（频度）和Value（价值）（简称“RFV”）外，Tesco还结合了“顾客忠诚度立方体”模型的核心思想。它假设一个公司的所有顾客都可以用一个三维立方体来表示。那么，他们在其中所处的位置决定了公司应采取怎样的方式赢得他们的终生忠诚。
1. 贡献
第一个维度考量了顾客对盈利的贡献程度。一些非常忠诚的顾客可能只能带来很低的利润。例如，一个靠领养老金度日的人，忠诚度虽然很高，但对于Tesco几乎无利可图；而有的顾客，每隔几周就会花很多钱准备一顿盛宴，外加一瓶高档酒。这样的顾客带来的利润很高，但也许忠诚度很低。
因此，Tesco认为，顾客在销售额上的贡献并不一定反映他是否忠诚。公司应该针对顾客的忠诚给予鼓励，而不仅仅是顾客在销售额上的贡献。高盈利性顾客即使得到了更多奖励，但他们的购买行为也很难受到影响，也很难阻止他们转投向竞争者。
2. 潜力
第二个维度则考量未来成为忠诚顾客的可能性，即衡量了顾客的“潜力”。它有两方面的含义：第一，顾客能在Tesco持续消费的潜力有多大？因为一个“投敌”的顾客在未来不会有财务价值，但有些顾客的流失却有其合理性，比如有些家庭搬家后，新址附近没有Tesco店。此外，忠诚度计划还能留住那些可能离开的顾客，例如，Tesco会关注那些从不买酒的顾客--也许他们近来就没有关注这件事儿，也许他们认为专卖店会比Tesco更专业。
第二，如何提高顾客潜力？例如，即使Tesco提供再多的日用品或食品，一个顾客对这类商品的购买量也是有限的。这时，如果提供补充性的商品选择可能效果更好，比如扩大美容、健康或服装类商品，提供金融服务或在线服务等，都是扩大顾客潜力的途径。
3. 影响
有潜力的顾客可能会对其他顾客施加影响，因此，第三个维度则衡量顾客的“影响”力，公司将这些顾客视为“品牌大使”，他们会把忠诚计划的价值推荐给别人，而他们从忠诚计划中得到的益处也会被他的朋友所向往。
这些品牌大使可能在两方面对他人施加影响。一方面，“品牌大使”可以促使其他顾客更快地接受会员卡。例如，在Tesco发行会员卡之后，Sainsbury推出了奖励卡（Reward Card）。由于之前媒体对Tesco会员卡有大量的正面报道，会员卡顾客也有正面的评论，这就给其他顾客以暗示--奖励卡可能在更短的时间达到相同的水平，因此，顾客蜂拥而至。
另一方面，“品牌大使”可能是一个值得信赖的品牌代言人。例如，尽管自己并非Tesco的常客，只因为自己的母亲是Tesco的会员，结果超过半数的年轻妈妈加入了Tesco宝宝俱乐部。这表明，低价值顾客的长期价值就在于他能吸引（或介绍）高价值顾客。
分析会员卡， 细分顾客类别
当Safeway放弃会员卡时曾抱怨说：“试图从数据中获得有用的洞察就像通过消防带喝水一样困难。”同样的情况也曾在Tesco发生，所幸他们没有“落水”，而是很快寻找到有效的解决途径，获得了真实的顾客洞察。
1. 用10%的数据“描述”顾客
利用数据更好的经营零售店是个令人钦佩的想法。但在刚开始时，Tesco遭遇了两个巨大的挑战：第一，数据量太大，甚至完全超出了Tesco的信息处理能力；第二，具有成功分析交易数据，创造有价值顾客洞察的能力的人才非常缺乏。
为此，Tesco花费了大量时间去寻找擅长数据分析的人才。1997年，Tesco真正意识到数据分析技术将是未来业务的关键，于是成立了一个“顾客洞察”团队，其成员都是地理学、统计学方面的专业人才。他们有能力对会员卡信息进行筛选和分析，然后告诉管理者：顾客在过去做了什么、未来顾客会做什么。
为了对付庞大的原始数据，Tesco采取了实用主义态度，从“我们切实能做什么”出发，只抽取他们能够处理的数据。基于这样的理念，他们采取抽样的方法，利用顾客数据样本矩阵，每周抽取全部数据的10%进行分析处理，从而获得具有统计意义的消费者行为图表。也就是说，Tesco用10%的数据描述了100%的顾客行为。
此外，最初的挑战并不是构建数据库需要花费大量时间，而是需要加速数据处理的能力，以便尽可能地将分析结果用于工作中。今天，Tesco已经具有了足够的能力去处理从每笔交易中产生的数据，并用它来主导营销和管理决策。
2. 用“购买行为”识别顾客
Tesco认为，基于地理人口统计数据获得的数据库，其作用和准确性是非常有限的。因为地理人口统计模型是基于这样的前提--“你住哪儿，你就是谁（you arewhere you live）”，这显然是不正确的。相比之下，Tesco的模型并不是基于那些粗糙的平均值，而是基于顾客的特殊性。“你买什么，你才是谁”（you are what you buy），即通过“购买行为”识别顾客，而不是通过邮政编码表示的住所信息来描述顾客特征。顾客购买行为的途径来自顾客的独特行动，并由此形成真正志同道合的客群。通过真实的商品采购选择，他们拥有相似的味道或行为。
3. 用“生活方式”理解顾客
一开始，Tesco按照生活方式，将顾客分为27个类别。但后来他们发现，有时顾客购买商品太少，以至于并不能从商品推断出这类顾客的类别。也就是说，如果用顾客采购的商品来定义顾客，那么这些商品必须具有足够的代表性。由此，Tesco团队产生了新想法--给每件商品赋予一系列恰当的属性，它能描述该商品所对应的顾客，然后根据顾客一贯的购物行为对这些属性进行分数计算，在整体测量的基础上再计算出每个人的得分，这样由一系列群组组成的、全新的细分市场就产生了。
Tesco团队相信，这种分析方法可以揭示购物者的不同类型。例如，一对忙碌的本地夫妻来购买熟食，但又喜欢尝试冒险和多花一些钱来购物；或是那些健康意识强烈的购物者，他们经常购买新鲜水果和蔬菜，有时会买一些鸡肉，但从不买红肉。由此，Tesco可以了解任何一个顾客的鲜明特征，确切地知道这位顾客是谁。
4. 用“购买习惯”细分顾客
在细分顾客的过程中，曾经出现过这样的情况。研究人员对一组拥有传统口味，却受便利驱动的顾客群感到迷惑：他们不属于传统意义上的缺少时间，所以大量购买方便食品的购物者，他们只购买主要的方便食品。研究人员仅凭生活方式分类法无法找到答案。
后来发现，造成这种结果的原因是因为这类顾客被划分在两个群组中。如果对这两个群组使用不同的数据进行测量，他们的行为就会因为被“割裂”而变得模糊。由于这两组顾客在购买商品上高度相似，因此，不能仅凭他们购买的商品来细分，而要通过家庭类型、购买频率和购买时间进行交叉分析。
他们终于发现了两组人群的不同之处：一组是合租公寓的年轻人，他们不懂也不在乎烹饪；另一组则是拥有传统口味、但也酷爱使用微波炉的家庭群组。当研究人员开始关注他们的购买时间时，更多的信息就被反映出来：家庭群组的购物时间总在夜晚（从而推断他们是轮班工作者）；年轻顾客喜欢在Tesco购买杂志，特别是他们购买了很多兴趣类杂志，比如电脑杂志。
通过这个事例，研究人员发现，细分顾客不仅要观察生活方式，还要观察他们的购买习惯，例如顾客买了什么、在什么时间买的。
1）细分需有助于识别顾客。如果每个细分的群组不能与顾客对应，从而有效识别顾客，这样的细分不会发挥作用。
2）细分需具有可行性。如果细分不能更准确的应用到业务上，使顾客得到更好的实惠，使零售商得以改进，那么这些只是数据专家的炫耀。可行的细分应具有可量化的价值。因此，细分必须直面商品和服务。
3）细分需有独特性。每个细分必须有特点，使它明显不同于其他部分，而且这些特征必须在用于预期目的的细分时有意义。
4）细分目标应是“ 1 对1 个群体”。“1对1”营销常常被认为是细分的终极目标，然而Tesco认为，针对每个个体的细分并不可行，因为其营销成本会远高于收益。况且，在购物习惯上，每个个体之间的共同点（或相似点）要远远多于不同之处。因此，“1对1”营销应更多地体现为“1对1个群（层）”的营销，其关键点就是挖掘这一群体的共性或相似点。这种状况不仅与理想中的“1对1”目标非常接近，而且依然能引导商业决策。Tesco的季度直邮信函就是根据这样的细分完成的。
推动会员卡，赢得顾客信任
通过会员卡数据分析，Tesco终于清晰地识别了庞大的顾客群体。这不仅改变了Tesco的决策方式、产品开发和店铺管理，最重要的是改变了服务顾客的方式。营销总监Simon Uwins说：“作为一家公司，我们已从靠直觉发展到靠分析。虽然我们不能放弃直觉，但更好的数据会指引我们更好地思考。最重要的是，数据给了我们信心去提出正确的问题。”
对会员卡数据的成功分析和管理，不仅帮助Tesco实现了一系列有针对性的营销计划，更推动了新业务的拓展：
1.开发量身定制的促销活动和针对个人的直邮信函，并通过这种方式对顾客的忠诚表达谢意；
2.通过会员卡识别潜在的消费者，从而推动非食品业务快速增长；
3.帮助Tesco加快进行国际扩张，尤其是通过成功的数据处理技术和忠诚度计划，有效抵御当地竞争；
4.成功地向上百万会员推销了金融服务产品。例如，在1997年成立Tesco银行后，向会员顾客销售个人贷款产品、汽车保险产品和宠物保险产品等；
5.协助Tesco.com开创了网上零售业务。
2010年，新一代会员卡的切换工作已经完成，它可以帮助顾客凭销售凭证获得更有价值的回馈，或将积分直接兑换成现金。通过这种奖励，公司销售取得了60%的增长。显然，会员卡已经帮助Tesco赢得了顾客的信任，它将继续扮演赢得顾客忠诚计划的重要角色，成为Tesco业务增长的重要驱动力。
正如Tesco前首席执行官Terry Leahy所说：“如何创造忠诚取决于我们对顾客生活的理解，我们所做的事对他们的生活有所帮助。虽然我们的竞争对手也掌握顾客购买的全部细节，但如果没有从零售商的视角去更好的理解顾客、深挖顾客关系，将永远对自己所做的努力持怀疑态度。”一家零售企业的成功，最重要的是要知道顾客是谁、顾客需要什么和顾客为什么需要，这是细分顾客的三个维度，Tesco的成功也正在于此。因此，会员卡的开发过程实质上是一个不断接近顾客、认识顾客、理解顾客的过程。在这个过程中，任何短视的理念和粗糙的技术，都会导致企业作为与顾客的真实需求不对接。
Tesco的历程告诉我们：对数据的理解和把握能力，将决定企业的未来。因为，数据里隐藏了我们想知道的一切。
（编译/富基流通研究院 王燕平 贾涵雨 本文选自《富基商业评论》）
本文编译自《Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty》，作者Clive Humby，Terry Hunt和Tim Phillips。Clive Humby曾为Tesco会员卡的设计者之一。编译者为富基流通研究院研究员。
