下周一就是“双十一”了，预计这又是一场线上消费的盛宴，无数神话般的记录将被打破，与线下商场的岌岌可危形成更加鲜明的对比。但是线下零售也并非一无是处，也不要去一味地拥抱线上，更不能盲目地推进所谓的O2O战略，关键是要找到差异化的竞争方式，以差异化的打法与线上形成明显区隔，将消费者的注意力再扭转回来，这样传统零售商依然可以焕发勃勃生机，这也才是线下零售业应当秉持的变革方向。电商是一种需要拥抱的趋势，但并不是解决所有问题的灵丹妙药，我们今天要给大家介绍的这家美国公司就以其差异化的线下打法丝毫没有受电商的影响，而且财务指标好得一塌糊涂（关于这点后续文章再分享），反倒是电商业务却并不太容易推进。

 

　　经常读我文章的朋友应该对这家公司并不陌生，他就是唯品会的美国榜样TJX。TJX是美国的零售折扣巨头，主要业务遍布美国、加拿大以及欧洲，不过是以线下为主，目前仅在英国有电商业务，而且规模很小。

 

　　美国的大部分传统零售商都已经触电，排名前十的电商仅亚马逊一家为纯电商公司。不管是登陆沃尔玛，还是J.C. Penney的网店都可以买到自己想要的东西，在这方面TJX算是异类。TJX旗下的网站（TJMaxx.com，MarshallsOnline.com和HomeGoods.com）每个月大约有400多万的独立访客，网站上也展示了很多漂亮的衣服和家居用品，但这些商品没有标价，也不能购买。目前，你只能从TJX的这些网站上买到礼品卡。

 

　　我在前面的文章分析了唯品会和TJX模式上的差别，事实上并不是TJX不想做电商，而是这种模式操作起来有不小的难度。早在2004年，TJX美国下属的TJ Maxx 和Homegoods就上线了电子商务网站，不过在短短一年多之后就宣布关闭，主要的原因是销售状况不好，据称亏损了不少于1500万美金，这样TJX的第一次电商之路宣告失败。

 

　　究其失败的原因，最主要的还是与TJX这种基于机会主义购买的品牌折扣模式有关。这种模式下的电商对企业管理系统和管理效率的要求非常之高，具体表现如下：

 

 

　　在实体店内，TJX的商品更新极快，几乎消费者每次进店商品都是不一样的，这极大地刺激了消费者的冲动性购买，TJX将自己的商业模式描述成建立在机会主义的购买模型上。除此之外，围绕不同地方的特点，TJX针对店内的商品做了很多本地化的设置，使之更加适合当地人的品味。而对于电商网站来说，为每次打开网站的消费者都带来新鲜感，并刺激冲动性消费是非常困难的，更难的在于在线上TJX这种本地化的优势几乎不存在了，任何人打开TJX的网站看到的商品基本都是一样的。

 

 

　　TJX目前大约有来自于60多个国家的1.6万个供应商，TJX从他们手中收购过季的商品，并低价出售，帮助这些供应商清理库存。相较于其他的电商公司，TJX拿到的货源是多款式但数量不定的，而且品牌折扣的模式就使得商品的入库和出库非常快，这就对商品的存放、库房的管理以及订单生产等提出了非常高的要求，这种要求不仅仅体现在复杂的仓库管理和订单生产系统的设计上，更涉及到较高的仓库管理水平。这对于一个初涉电商的传统零售商来说无疑是一场噩梦。

 

　
 

　　库存管理方面的难度只是其中之一，TJX式尾货清理的商业模式预示着很大的不确定性，这就意味着公司需要快速的行动，并且很多看似简单的任务就需要耗费非常多的时间。拿商品上架来说，由于商品的样式非常多，而且每款数量不定，如何将商品有效地陈列是一个很大的问题，而且为商品拍照也需要消耗较多的时间。

　　
 

　　因为上面这些原因TJX的电商之路并不顺畅，而线下的业绩却是逐年走高，尤其是美国金融危机之后，也正是这种区隔使得TJX并没受美国发展迅速的电商业务影响。当然TJX是一种特殊的零售业态，不过他带给我们的启示是线下商业要去做更多的差异化，差异得线上不能替代了，也就可以和谐发展了。

　　
 

　　不过为了拥抱电商这种未来的趋势，TJX还是要再战电商了。在2012年的业绩分析会上，TJX的CEO Carol Meyrowitz宣布公司即将重新启动电商战略，并已经雇佣了一批电商专业人才研究公司的电子商务计划。 Carol将电子商务称为TJX冲击400亿美元销售的一个重大机会，但也许是“一朝被蛇咬十年怕井绳”，她同时表示TJX在这件事情上并不着急，进入电商没有时间表。

 

　　TJX在2012年12月完成了对美国老牌的网上户外运动装备网站Sierra Trading Post的收购，迈出了进军电子商务的关键一步。TJX总共出资了2亿美金，收购的标的还包括Sierra Trading Post的办公室、仓库、呼叫中心以及四个奥特莱斯商店。

 

　　经历了上次的失败，本次TJX的电商会选择什么样的模式我们仍需拭目以待。