任平伟：百货经营定位与竞争策略
来源：
联商网
2004-05-29 11:26
定位调整
我们在为企业提供服务的过程中常发现管理层对经营不满意，而全员又都在非常努力，却难于突破，其实问题出在竞争方向上，出在经营定位上，大家不过是努力的在做被动竞争。今是一个自由竞争的时代，市场竞争格局不断发生变化，企业要因应竞争环境的变化而及时进行经营调整。除了经营内容上的调整，有的时候甚至要调整我们过去一直扮演的角色。多数企业也意识到了这个问题，但是却又很难改变。
给大家举一个我们曾为其服务过的例子。他是一家已开业4年的成熟百货卖场，地处市中心，面积1，5万平米，效益是当地零售企业中最好的。但是一年前一家上市零售公司进入该市，开了一家3万平米的百货公司；另外一家传统百货、也是他们先前的竞争对手也进行了扩建并完成了股份化改造。市场竞争格局发生了变化，该企业做了各种努力但效益却一直在下滑。我们调研后认为商场应该重新定位。商场原来在该市处主导地位，面对广泛的客群，商品类别、档次的跨度都比较大，商品价格带结构没有要求，觉得这个好，就引进来了，那个好，那个也引进来了，结构上很不精确。而现在更大的卖场出现，更容易扮演这个角色，面积比他大一倍，什么好就引进什么，不用管结构，相比较而言，商品更丰富，比他更有利于面对广泛的客群。鉴于此我们建议调整商品结构、压缩价格带，将面积腾出来，集中经营中高档商品，加强对一部分人群的服务，而又放弃一部分人群。强调时尚、流行的经营方向。
超市定与百货定位方向的不同
超市是以经营日用消费品为主，以周围的顾客群为主力群体，就近方便，因为日用消费品是每天需要消费，方便是非常重要的，超市周围的人群随着城市的变迁，改造并没有形成国外那样的贫民区、富人区、中高阶级区，我们每一个区域相对来讲人口结构比较复杂，其经济结构也比较复杂。因此，超市的经营范围比较宽泛，不论贫、富、老、少所有的人都要有合适的商品，价格带也就比较宽泛。就超市而言“购买率”是非常重要的，这是超市顾客群的一个特点。
百货则不同，百货是卖耐用消费品的，可能一个季节就买一件衣服，在进行消费时，不怕走远一点的路，选择一个符合我的卖场去挑选。但由于时间的原因，我也不能到这再到那，所以希望能找一个最丰富、最符合我的一个卖场一站式购买，这是百货顾客群的特点，那么就要求百货公司要明确定位，要相对锁定一个顾客群，要明确主力客层，你到底是卖给谁的？然后设计商品主体结构，针对这个客层，这个价格带，我们把他做丰满、做大、做强，产品丰富，价格合理。这样就会使我们的目标客群最大限度的买到他们所需要的商品。如今大综超的不断涌现，将许多消费吸引过去，将市场份额切割，给传统百货留下的越来越少了，大百货，市场统吃的时代已经过去(除非是MALL)，现在的百货经营都必须细分市场，都必须做出特色，做到精致。如果某个百货商场商品结构合理，针对目标客群产品组织非常丰富，那么其经营辐射的范围就会较大、影响较远，这是我们所希望、所追求的。
定位的可操作性－也就是定位的执行
事实上很多企业都曾因应环境的变化进行了定位的论证，做了多次调整但被动局面依然无法改变。根据我们的经验很多时候问题是出在定位的操作、也就是定位的执行上。定位的执行是需要量化的，价格带是需要规划的，结构是需要有比重的。比如我们说的中高档定位，高档占多少、中档占多少要给出具体的比例，要在结构上具体规划出品牌数量，要给出高档、中档价格带的具体标准，最后都要落实到经营面积上。对供应商进行准确的判别、描述，谁是高、中、低，要有全面判别指标、要填表，这是一种工作方式，一个操作的原则。如果我们不坚持这样一个原则，在执行过程中，在新品引进、旧品淘汰的调整中就会失去控制，就无法将定位进行到底；在招商中如果没有这些可操作的政策、方法、指标给工作人员时，就很容易形成自然招商的局面。比如，你需要30个品牌，结果来了40个，可能根据我们结构的要求只能选择20个，但如果没有结构的要求没有明确的量化指标，那就很有可能自然地挑选30个从而完成任务。这样没有结构、没有比重形成的自然招商所导致的经营结果什么样都是正常、都是意料之中的。
各分类关联商品之间价格带的构筑
调研中我们经常发现商品是自然组织的，价格带是混乱的，分类之间没有价格带的对应关系。顾客反映商品不齐全，经常买不到所需要的东西。这就是说我们是否根据定位在不同大类的商品中构筑了相同价格带，是否最大限度地为目标客群安排了一站式购物。而实际情况是企业往往都不能落实到这种程度上，举例，有位中高档消费能力的顾客要买床品四件套及烫衣板，烫衣板分为5个价格带，规定40以下为低档、40——60为中低档、60——80为中档、80——100为中高档、100元以上为高档，床品四件套也分5个价格带，200以下为低档，200——400为中低档、400——600为中档、600——800为中高档、800元以上为高档，（不同城市不同），有中档消费能力的顾客，若商品搭配为床品，为400元以上，烫衣板60元以下，出现了床品购买到400元以上的，但没有适合我的烫衣板，对质量不满要60元以上的。那么低档的是买到了烫衣板，买不到床品，那就是说顾客无法进行一站式购物，对目标群体没有充分的为其准备，无法锁定顾客，这是现在百货经营中普遍存在的问题，商品之间在档次上的关联不够，不同类的商品之间没有构筑起一个价格带。这是定位量化执行中更深一层的问题。
二、百货竞争策略
竞争要针对竞争对手情况制定具体的竞争策略，这会有多种策略。在此我们只探讨几个谁都可以运用的基本策略。
市场份额竞争策略
在研究中我们发现部分企业缺乏明确的竞争策略和指导思想，竞争比较随机、被动，竞争的活动开展了，但效果总是很差。
那么如何实现有效的竞争呢？首先研究一个问题，企业到底在赚谁的钱？表面上看我们在和供应商谈判，规划出利润，顾客购买实现我们的利润。事实上在我们没有出现之前，消费行为已经存在，顾客并没有因为我们的存在而多支出费用，相反，由于我们的出现，竞争加剧，顾客反而有可能减少支出。顾客一旦在我们这里实现购买，真正减少收入的其实我们的是竞争对手。我们利润的增加是以竞争对手的减少为前提的，所以说我们是在赚竞争对手的钱。而竞争对手的钱我们又是通过争夺市场占有率、争夺市场份额而获得的，因此争夺市场份额是我们的一个基本竞争策略。
让利竞争策略
在竞争中市场份额往往是通过“让利”来获得的。但很多经营者却难于在根本上接受这样一个事实。竞争是长期的，让利也必须是根本的一项策略，不是说对手不与我们竞争了，就不让利了，对于市场份额的争取也不是通过几次大的活动就能实现的，一定是无数大大小小成功策划堆砌筑就的。因此，这就要求我们为竞争行为制定长期竞争计划，而这个计划可以让我们在企业竞争中走在前面，占据主动。
需要强调的是，让利必须是真心诚意的，真实的，必须把让利变为一种观念。前段时间在保定的市场调查中，发现一个百货商场开展买100送100的活动，但顾客反映是商家活动之前提高了零售价格，因而尽管返利额度较大，但活动效果并不明显，没有达到刺激消费的目的。因此我们说商家不能为了搞活动而搞活动，不关心是不是真的让利给了顾客，我们要清楚地认识到我们是要让让利影响顾客而非让活动影响顾客。
当然涨价以后再买送并不一定是商场管理者的意愿，但根源是商场的管理者对商户的管理不利。通常百货公司只是将供应商引进来之后进行日常行为的管理，在其余的方面便无所作为了。殊不知，供应商永远只是锦上添花，没有人雪中送炭。把握卖场方向和整体形象及卖场声誉是管理者义不容辞的责任，是不能也是无法由供应商来取代的。所以说时刻把握卖场方向、对价格进行管理是让利竞争策略的保障。
供应商的竞争热情来源于卖场中与其相类似品牌之间的竞争，而商场的竞争目的是打造整体优势，与竞争对手争夺市场额，因而我们不支持在我们的卖场中一个供应商份额很大，而其它供应商长期处于弱势。藉于这个道理，我们鼓励更多的供应商参与到竞争中来，为他们安排促销活动，让每个人都能努力争取到自身的市场份额。也就是说，供应商的促销目的、重点与商场经营者是有所不同的，经营者必须明确并应予以很好的把握。
时尚竞争策略
每个零售企业都希望引导潮流、代表时尚。但实际大家对时尚的关注都是不够的。在二三线城市时尚品牌直接进入都比较晚，反而多是由个体店引入的。大型商场在这方面工作都很不够。要想改变这种状况就必须在管理上有所创新，改变就地招商、等客上门。
保持时尚需要制度的保障、政策的倾向。
首先要定时了解时尚、学习时尚，然后坚决的引进时尚。要想随时引进就要有所退出，这样又必须建立一个引进与淘汰的制度。比如规定销售排名后10％的品牌进行淘汰。
针对对手弱点的竞争策略
通过对竞争对手的研究可发现其经营的不足。这些不足正是我们在经营中应特别加强的。正所谓竞争对手的不足就是我们的机会。例如，我们在郑州的新开卖场的咨询过程中，对其周边的两大竞争对手进行研究发现，对方经营状况都较为成熟，但由于是老企业故装修文化较为落后，因此建议要在装潢设计上下工夫将当今流行的卖场文化引入当地，打造竞争中的环境优势。
又如，我们在另一项目中发现竞争对手超市部分生鲜经营较为薄弱，故我们建议并帮助其在这方面做强、做出规模，最终由于生鲜商品的强势经营带动并增强了整个卖场的竞争能力。这就是针对竞争对手弱点进行经营的竞争策略。
谢谢大家！
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