华润万家有限公司发展高级总监谢小强先生专访
来源：
联商网
2004-09-29 18:00
华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到2003年12月，华润万家员工总人数超过14，500人，并以103.2亿元的销售额名列中国零售企业百强第九位，在广东省同行业蝉联第一。
在联商网9月27日举办的2004年中国零售企业选址论坛上，我们有幸采访了华润万家有限公司发展高级总监谢小强。
联商网：请问谢总监您是什么时候进入华润万家的呢？对华润整个公司的理念、文化等有什么感觉呢？
谢小强：我是今年8月加入华润万家的。时间不是很长，对于华润的情况我先简单地说一下，华润万家作为华润集团的一个下属公司，一开始就是从事零售行业的，现在已经成为华润集团的一级利润中心。而目前公司将零售这块业务是真正地作为一种事业来发展，不会急功近利，在很多事情上都是看得比较长远的。
联商网：在刚刚的论坛上你提到了华润万家将和地产商结成战略联盟，就这方面，您能具体再介绍一下吗？
谢小强：我们同地产商的结盟也是出于这样的考虑。按照以往的做法，开发商在开发之前跟零售商是没有联系的，等开发搞好了之后，零售商才会进入。但是正是由于2者之间没有很好的沟通和联系，一般的开发商不明白我们的需求，这样使得开发的商业项目很难让零售商满意。
举个例子所，开发商很可能会在建筑的门口广场上造一个很漂亮的喷水池，或者造个亭子等，而我们的要求是一个一定面积的免费停车场，但是开发商不会明白为什么我们对他们一定要有这么个要求。因为对我们来说，喷水池、亭子之类的建设完全是浪费，没有必要，我宁可是一块空地，可以让我搞活动，促销。所以为了要解决这个问题，零售商要花很多时间跟开发商去解释，去沟通，这样就会造成资源的浪费。我们如果和地产商结成同盟，那么在地产商开发商业地产项目之前，他们就会同我们联系，征求我们的意见。可以避免一些不必要的开发。等我们进去之后，就不需要重新移电梯，也不需重新布置消防设施了。
另外，结盟还有一个很重要的意义，就是我们没有必要每开发一个商业项目就跟不同的开发商沟通，我们跟结盟地产商有了良好的合作案例之后，我们可以合作第二次，不比重新去跟一个开发商洽谈，让他们了解我们的需求，这样对我们来说又节省了很大的一部份资源。
而且据我们了解，我们的竞争对手也都在搞这种结盟。
联商网：恩，那么目前跟华润结成同盟的地产商都有哪些呢？
谢小强：在华南主要是万科地产，万科地产本身是华润的下属，我们跟万科地产的合作在2星期前已经达成，另外有深圳的中新、国际、宏远等。在华东，我们的有关部门目前正在联系。
联商网：您刚才提到了华东地区，我们也留意了一下，从华润的布点上来看，好象有意避开了大城市而向二三级城市发展，就这个问题，我们想了解一下，目前华润的发展方向主要是哪里？
谢小强：我们目前主要的发展目标是华南和华东地区。（联商网：没有考虑西部地区吗？）没有考虑西部地区。至于您说的避开大城市，向二三线城市进军，我认为这个是市场竞争的结果，要开拓市场，不可能不进入小城市，我们就是跟随市场的脚步走。目前在三线、四线城市都已经有了。华东地区的上海是全中国的大都市，我们不可能放弃，进入上海只是时间问题，不过等我们进入上海的时候会在业态上有所改变。我们会在明年到07年的时间里，花更多时间在业态的磨合上。具体的发展目标来看，明年将新开8家，不包括标超，其中6家在华南，华东2家。
联商网：您刚提到了“业态的改变”，请问华润在业态上会作出怎样的调整。
谢小强：SSP。这是我们华润首先提出的一个全新业态概念，所谓的SSR就是SUPER SOTRE PLUS。华润的SSP会重点突出生活的便利（CONVENIECE）、时尚（LIFE STYTLE STORE），面积大概在15000平方米，配套的设施都会跟标超不同，是很有特色的，搞的是差异化经营。第一家SSP会明年4月在苏州亮相。在商品上会更侧重于百货等。像服装，我们会采取国外“GAP”的做法，搞自有品牌。另外考虑到生活便利程度，我们会加重家居的成分，比如床上用品等。
联商网：那么华润在发展的过程当中，怎么跟其他迅速发展的对手竞争呢？
谢小强：我们认为我们主要有2个优势。第一，总公司对我们支持的力度非常大，前面已经提到，公司对我们的零售部门的发展没有作硬性的规定，不会非常明确地说要达到怎么样的一个目标。公司原来有个四个五的计划，现在还在实施，但不会具体落实在具体的时间。我想这点是其他公司所不具有的，也是跟外资企业明显不同的一点。第二，我们有一个非常优秀的团队，汇集了来自零售行业的各路精英。有来自沃尔玛、家乐福、美国、韩国等其他著名零售企业的人士，他们都拥有一个非常好的人际关系圈。
联商网：但是这里有个问题，虽然大家都是精英，但是每个人来自不同的公司会有不同的文化，怎么把他们的更好的融合在一起呢？
谢小强：您的担心也是很正确的，华润从汇集这些人才到很好的融合他们花了2年左右的时间。让他们逐渐地接受融入公司的文化，按公司的理念去操作，按统一的标准去实施。
联商网：那目前华润的赢利情况怎么样？
谢小强：去年我们亏损1.9个亿。亏损主要是是结构性亏损造成的，之前开设的新店很多，02年开了10家大店，按新的会计法规定，8000万元开设新店的费用都要摊分在当年，
联商网：您曾经在沃尔玛、家乐福和OBI等工作，能否谈谈在这些公司工作的感受？
谢小强：首先应该说沃尔玛和家乐福都是零售行业内做得最好的。沃尔玛在全球500强里排第1的，家乐福在零售业是排第2的。但是从管理模式来看，差别比较大，沃尔玛比较注重过程，而家乐福注重于结果。一个员工进入公司，在沃尔玛，他只负责整个过程的一小部分，在家乐福，他会对整个过程会比较了解；沃尔玛的团队效益比较好，家乐福的个人理念比较强。这就代表公司的一种文化。在中国，家乐福的营业结果比沃尔玛要好，但不能小看沃尔玛的后发制人。从选点来说，家乐福比沃尔玛在具体操作上比较严格，而沃尔玛比较在体制上重视，要由美国总部来决定。而家乐福则只需在中国区域总部就可以决定。（联商网 杜家祥 王跃林）
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