2004年中国零售业十大并购重组事件 来源： 联商网 2005-02-23 09:40 TESCO收购乐购 这是第一次外资企业通过收购的方式直接进入中国 2004年7月，英国第一大、世界第六大的零售商TESCO集团，斥资1.4亿英镑(相当于21.3亿元人民币)收购乐购连锁超市50%的股权。乐购由台湾顶新集团在中国大陆创办，收购时在内地拥有25家超市。至此，外资零售商一改自建或合建单店进入中国的方式，打响了外资并购中国超市的第一枪。 点评：作为世界第三大零售商，对中国这块巨大的市场自然是摩拳擦掌，跃跃欲试，但是沃尔玛、家乐福等外资零售企业早在开放之前就已在中国大肆占地为王，中国本土零售企业也是遍布各地，如何后来居上就是TESCO需首要解决的问题。 进入零售业刚刚开放的中国市场，若采用开新店的方式，发展速度不但跟不上沃尔玛和家乐福；而且缺乏实战经验。因此并购是一个不错的方式。综观中国的零售军团，沃尔玛和家乐福基本不可能出售其股份，本土的企业巨头业态复杂，管理混乱等原因导致不合其胃口，而小企业又因规模太小，即使收购也不足以威胁对手，只有台资企业，不但拥有众多门店，而且经营状况良好，特别是乐购，其卖场设计、面积、选址等要素与TESCO的风格十分地相似，整合资源非常方便。 通过该起并购，使TESCO在中国的渠道大开，不但拥有了良好的门店，而且台资人员的管理可以有效弥补其在中国零售市场经验的不足。 但也许是TESCO太急于吃中国这块大蛋糕了，2.1亿英镑的交易额让全世界都为之震惊。以乐购目前的盈利能力来看，TESCO收回并购成本起码在十年以上，成本过于巨大。 百联吸收合并第一百货和华联商厦 2004年4月百联集团通过股权行政划拨方式，收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司的相关股权，并成为这5家公司的实际控制人。 点评：第一百货与华联商厦的合并是百联集团对旗下资源的重组。第一百货和华联商厦是同集团下的上市公司，两家公司均从事百货零售业，此次合并采用吸收的方式将经营较好的华联商厦并入较差的第一百货，使得第一百货的质量得到了提升。而且避免了同集团下同资源对同市场的无谓竞争，符合了百联提出的做大做强的口号。 百联集团作为一个国有企业，又是国内零售行业的老大哥，虽然表面上有着出色的经营业绩，但缺乏现代企业的管理模式，复杂的政企关系，都在阻碍这个庞大集团的发展。有了强健的体魄，还需要有健康的精神，在今后面对外资大规模的竞争中，及时完善自身的管理水平是十分重要的。 物美收购超市发 北京超市发在2003年全国连锁企业30强中名列第26位，物美收购了超市发职工持股会的25.03%超市发股份，之后不久超市发国有资产管理公司将其34.77%的国有股权托管于物美集团并签署《股权托管合同》。物美正式接管北京超市发。 大商集团由于之前的收购天客隆而间接拥有超市发一部分股份。因此物美的此次收购和超市发国有股权的托管引出了物美和大商的股权之争。股权之争也使超市发的销售额和利润大幅度下降。 点评：物美在改造国企的过程中，独树一帜，有其独到的见解和方法，因此，北京市政府对其也是大力支持。物美张文中董事长表示，收购超市发对物美在商业网点有很强的互补性。可见，在完成对超市发的并购之后，有效地增加了物美在北京的辐射能力。物美也希望在对超市发进行资源整合之后，带动物美新一轮的业绩增长。 统一收购诺玛特 2004年9月，普尔斯马特中国企业向媒体宣称：普马已与台湾统一集团旗下的统一超商股份有限公司（以下简称统一超商）达成合作意向。根据协议，统一超商将斥6亿人民币巨资参股诺玛特，并将直接掌握全国30多家诺玛特店的经营管理大权。 点评：统一出于本身经营的考虑，虽然诺玛特正面临资金问题，但它拥有中国少有的西方概念完整的零售业态。加上诺玛特本身的品牌效应，可以使其强大的食品加工能力和大型零售终端有效地相结合。 另一方面，统一在台湾7-11的成功并没有带来其在大陆的7-11经营权，反而被其他竞争对手夺取，这也促使统一集团构思通过大卖场的方式进入内地，又达到了向内地扩张其零售势力的目的。统一在收购之后同时表示“统一还和大陆很多超市以及伙伴合作。” 百安居收购普马五家店 2004年11月，百安居中国总部公关部负责人胡丽峰证实，百安居已经与普尔斯马特签订协议并正式以695万英镑收购其旗下5家门店。按照协议，百安居将把这5家门店改装成家居建材超市。 点评：目前，百安居在中国一共拥有21家店，主要分布在中国东部发达城市，今年的扩张又甚为迅速，并购也成为百安居乐于采用的扩张方式，而普马的卖场设计跟选址都比较符合百安居的要求。在收购了普尔斯马特在哈尔滨、四川（2家）、天津和山东共5家店后，百安居在中国的网点进一步扩大，加强了战略布局，四川的2家店也使得百安居的渠道开始深入内地西部市场。而对于普玛，百安居的一亿资金正好用来缓解资金链紧张的问题。 金鹰国际入主南京新百集团 金鹰国际通过在二级市场大量购入流通股的方式，一方面向竞争对手施压力，另一方面表示自己的资金实力和志在必夺的信心，其拥有南京新百集团的流通股一度达到了发行股的16.32%，终于在2004年5月，金鹰国际成功入主南京新百集团。 点评：金鹰国际和南京新百为南京零售中的两个百货巨头，而金鹰一直以来对南京新百倍感兴趣，对在南京新百改制过程中的国有股权表现十分积极，甚至它的作为让人匪夷所思，为了入主南京新百，金鹰国际一共耗费了3.5亿元的代价。新成立的新百集团也改变过去新百集团与南京新百混合管理的模式，采用垂直管理的模式，金鹰国际管理新百集团，新百集团管理各个子公司，金鹰国际不直接管理新百集团旗下的各个子公司。通过购并，金鹰国际在南京的百货业中成功地上演了一出“化敌为友”，今后金鹰国际和南京新百将不再是竞争对手，而是同一集团下属的子公司，一方面壮大了自身实力，一方面也避免了无谓的竞争，整合“中华第一商圈”南京新街口商业，实现商业大鳄的梦想。 大商重组石家庄北国人百集团 2004年11月2日，石家庄市市长臧胜业在石家庄人民会堂贵宾厅会见大商集团董事局主席牛钢，双方就公司增资控股石家庄北人集团有限责任公司一事进行会谈。臧胜业市长表示：双方强强联合，有利于大商股份的做大做强，有利于构筑中国华北、东北地区的商贸大框架。双方同意合资重建石家庄北人，石家庄北人集团的注册资本拟确定为2-2.6亿元，大商以货币方式出资，占重组后北人集团注册资本的65%；石家庄北国人百集团有限责任公司（国有股）以评估后净资产出资，占30%，重组前北国人百的职工根据自愿原则以货币方式出资，占5%。 据介绍，北国人百是2000年7月由石家庄北国商城和人百集团合并组建的国有独资企业。主要从事零售百货、餐饮娱乐、连锁超市、批发配送、仓储运输等多种经营，注册资本1.37亿元。经营面积20余万平方米，在石家庄市拥有北国商城、人民商场、西美购物中心等近10家店铺，并在邯郸、保定等地开设分店。2003年跻身全国商业集团零售十强。截至2004年10月末，该公司帐面总资产13.25亿元，净资产1.38亿元；1-10月共实现销售收入19.36亿元，利润2600万元。 点评：石家庄作为河北省的省会，对于零售企业来说是一块巨大的肥肉，就在零售业全面开放之即，沃尔玛等巨头都表示有意进入石家庄，众多国内企业也纷纷入驻，大商作为国内前三甲国内商业企业，自然不会放弃石家庄这个华北地区的重要据点。为了拓展其在华北地区的实力，近年动作不断，此次增资扩股，成为北国人百的第一大股东。有效加强了大商的区域连锁效应。 联华收购石家庄万利福超市 河北石家庄万利福超市集团创建于1999年，旗下拥有5家大型综合超市，总面积达7.5万平方米。万利福超市在石家庄周边地区拥有17家加盟连锁店，是河北省石家庄市目前规模最大的超市公司之一。 国内连锁业巨头联华超市去年6月在香港主板上市后获得了充裕的资金，2004年9月份，斥资7700万元收购了万利福超市集团。 点评：石家庄连锁超市发展非常迅猛，竞争也十分激烈，除了当地的万利福、保龙仓和福赛外，天津家世界和易初莲花已大举进入，然而当地的超市受资金和经营能力的限制，发展比较缓慢，竞争力不强。此次联华以不到7700万元并购万利福，在当地的超市行业引起很大震动。很可能导致河北连锁超市行业的重新洗牌。 对于联华来说，收购河北万利福超市是联华加速在华北地区布局的重要一步，目前联华在石家庄已有1家世纪联华大卖场，标准超市在保定早有进入，同时，世纪联华正在北京加快拓展，除了去年已开业的通州店外，预计今年内还要再开4家，加上联华快客在北京的100多家便利店，联华在华北地区的规模优势正日益显现。 王府井百货并购双安商场 王府井于2004年12月以1.92亿元收购中国光大投资管理公司持有的北京双安商场有限责任公司50%的股权，并以零售价接受北京东安商场。收购完成后，王府井在王府井大街上拥有两座大型零售商场，加之明年开业的王府井大厦，王府井旗下零售企业占据了王府井大街半壁江山。 点评：资料显示，双安商场今年前三季业绩非常优秀，主营业务收入达到6.2亿以上，净利润达3785.5万。1到8月，东安市场主营业务收入2.5亿，利润为42万元。王府井为加强上市公司主业，整体收编双安商场完全符合王府井做强做大的思路，双安商场突出的盈利能力有利于王府井提升主业业绩。而收购东安市场则出于两方面考虑，第一是增强主业规模，第二是避免与东安市场的同业竞争。按照双安和东安的经营状况，王府井今年的业绩对比去年有望提升50%以上。 南京中商零资产收购徐州百货大楼 根据南京中央商场股份有限公司的发展战略，加快实施百货连锁计划，南京中商董事会决议授让徐州市商贸局所持有的徐州市百货大楼股份有限公司国有股股权1694.69万股，占“徐百大”总股本的80.05％，“徐百大”总资产27140.15万元，净资产2131.97万元。考虑到剥离职工身份置换所需费用，经双方协商定价，“徐百大”同意按零价格转让给南京中商。本次股权转让结束后，公司将以自有资金2883万元，对“徐百大”实施增资扩股，增资扩股后的“徐百大”注册资本为5000万元，公司持有“徐百大”的股权将达到91.55％。 虽然此次中商零资产接手“徐百大”，但要承担其部分债务。目前，徐百大刚刚停业装修，中商为此投入1000多万，预计下个月一个和中央商场面貌相似的徐百大将出现在徐州闹市街头。原本定位大众路线的徐百大，也将借此次出新全面提档升级，全力打造时尚型购物广场。中央商场的管理理念将贯彻徐百大，中商将挑选符合该理念的管理者，管理该商场。 点评：南京中商目标在近五年里大力发展连锁百货和连锁超市，收购徐百大也是“蓄谋已久”，走出了这一步也代表了南京中商也走出了南京走向了区域连锁。随着城市的发展，徐州购买力已不亚于南京，况且目前南京金陵百货和金鹰国际已经先行进驻，徐州已成为实实在在的商家必争之地，中商此举延续公司大政方针的同时，也是抢夺商业资源之举。 物美收购天津大荣 大荣是日本的第一大零售商，于1995年进入中国市场，成为天津第一家连锁超市，至收购前一共拥有12家连锁超市。2004年8月，大荣有意退出天津市场，物美集团于2004年11月开始与天津大荣接触，经过一个多月的洽谈，双方达成了收购协议，物美将收购天津大荣的全部固定资产和包括库存在内的所有商品。今后超市的配送也将由物美来完成。 点评：北京物美集团于2003年进入天津，此次通过收购天津大荣，物美加快了在天津市场的布局, 间接压制了竞争者，并得到了多个寸土寸金的商业网点。另一方面，通过托管和并购，既成就了物美自身的低成本扩张，又使得物美与当地政府的关系融洽，为进一步在天津开展合作和扩张奠定了基础。 同时也开创了民营企业收购外资零售业的先河。物美计划5年之内在天津开设1000家店。 高盛入股海王星辰 2004年7月，国际知名投资银行美国高盛与深圳市海王星辰医药有限公司在威尼斯酒店悄然签订合作协议，高盛将投巨资协助海王星辰拓展市场，并在5年内将海王星辰推荐到全球主要资本市场上市。 点评：海王星辰与高盛经过一年多接触才达成合作协议，高盛投资海王星辰主要是看中了其良好的盈利模式、经营团队和中国医药行业发展潜力。高盛此次投资4000万美元，主要用于支持海王星辰在全国范围内的拓展。按照双方初步达成的合作协议，在高盛强大的资金支持下，海王星辰在未来五年内，营业额要达到40亿元，在国内的分店数量达到2000至2500家，从而成为“中国最强大的连锁药店公司”。 并购的特点和趋势及存在的问题 并购特点： 1．同业并购 2004年的并购事件中，基本上都是同业并购，百货并购百货、超市并购超市，并购的主要目的就是为了增强自身的实力，加大连锁规模，大压竞争对手。 2．本地并购 本地并购的主要目的就是吞并竞争对手。一方面壮大了自身实力，减少同业竞争，联合对抗外资，可谓“安内攘外”。如：百联旗下的一百和华联的合并、北京王府井百货并购双安商场。 3．跨区域并购 如：世纪联华并购石家庄万利福超市，金鹰国际入主南京新百、南京中商收购徐州百货大楼、物美收购天津大荣。12•11之后，外资全面进入，国内企业为了自身的生存和发展，走上规模化发展的道路，开始了新一轮的跨区域并购。预测在将来几年中，会成为一个发展的趋势。 4．民营资本的大举进入 零售业作为一个劳动密集型的行业，就其本身而言谈不上什么高科技，相比技术，管理更为重要，而管理的科学化正是很多国有企业缺少的，近年来，外资的进入，也一定程度上带来了全新的零售管理经验，众多民营企业也在近几年迅速崛起。他们拥有良好的管理模式，不断壮大的经济实力，终于在零售业的并购中开始唱起了主角。如物美并购超市发、金鹰国际入主南京新百以及近期的江苏地华举牌南京中商等。 并购产生的问题分析： 过度的扩张行为，导致资金链断裂 2004年8月，国家商务部正式公布了中国零售业“国家队”大名单，一共有20位“骨干”，并表示在未来5-8年内要对这些“骨干”进行重点培养。同时，国内的零售巨头也在积极准备，进行新一轮的扩张并购。 但是被排除在20位大名单之外的本土零售企业也大有人在，因此，外资的压力加上国家的无暇顾及，将这些企业一步步地逼上梁山。谁都不希望被对手消灭，那么进攻就是最好的防守。与外商相比，国内零售业最大的差距就是规模太小。为了对抗竞争，大家都争分夺秒抢占城池、排兵布阵。然而,过度的并购和非理性的行为很可能会引发资金链的突然断裂。普玛作为一家知名企业，第一个倒在资金链断裂前面，等待它的就是被收购。 盲目并购，引包袱上身 国际零售巨头一般都是单一业态，很少有大型的综合性的零售集团，在国内则不同，通常一个大的零售集团下，业态众多，这给集团的管理带来很多困难。造成整个企业不正常臃肿，效率低下。这种只盲目追求“大”而忽视了“强”的现象，导致了企业兼并了一些不该兼并的资源，又不能有效地消化，乃至成为企业的的“鸡肋”--食之无味、弃之可惜。 过分看重并购，忽视自身的发展重点 企业的相互并购，很可能因为资本市场的操作，给企业带来短时间的巨大利润。但是作为零售企业应该做好自己的主业，在并购之后，应该马上把精力放到加强管理、加速并购资源的整合上来。引用物美张文中董事长的话，加了油之后应该继续朝自己的目标进发，而不是去靠油赚油。 （联商网编辑整理，未经许可，谢绝转载）
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