零售商与分销商协作开拓国内外市场的法则
来源：
联商网
2005-09-07 10:03
（图为香港利丰集团主席冯国经博士在亚太零售大会上演讲）
今天我想跟大家分享，利丰集团、尤其是集团旗下的利和经销和利丰零售，如何在这个背景下，灵活整合全球资源，在中国的内外贸市场上积极寻找商机，以开拓其全球业务。此外，我也会与大家探讨利丰成功的业务发展背后的管理哲学──全球供应链管理。
利丰集团的业务步署：贸易、分销、零售
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，其特色为运用供应链管理概念来经营出口贸易、经销批发和零售三项业务。哈佛商学院曾对利丰进行了六个案例分析。利丰业务于1906年创立于广州，是中国现时历史最悠久的民间华资商贸公司。利丰集团旗下设有利丰贸易、利和经销和利丰零售。
利丰贸易经营出口贸易，于四十多个国家及地区设立七十多间分公司，为欧美及日本客户管理及统筹高流量消费品的原料采购、制造及出口。该公司拥有雇员约六千名，2004年度的营业额逾六十亿美元。
利和经销于2004年在香港上市，是一家立足亚洲的综合分销服务供货商，主要服务有意进军亚洲市场的消费品及保健产品品牌拥有人。利和经销业务遍布亚洲九个经济体系，在营销、物流及制造三项核心业务提供全面的综合分销服务。
利丰零售现有两大连锁店业务：OK便利店及玩具“反”斗城。现时利丰零售业务遍布香港、台湾及东南亚等市场，并已在广州开展业务。
内外贸合并运作──利丰在全球开展零售及分销业务的案例
为抓紧全球经济一体化及中国入世带来的机遇，利丰集团并未囿于国与国之间的边界，而是以全球的视野，利用内外贸交叉和合并的运作把国内外的资源和市场连接起来，为其全球业务的开拓和发展作出了新一轮的战略步署。
一．从出口到内销──进军亚太地区及中国市场
利丰集团期望能在全球贸易进一步开放的环境下，将其本来在出口欧美业务的供应链管理模式，反过来应用在把境外的产品出口到亚太地区及中国市场上。
1.利丰集团在1998收购了老牌英资集团英之杰在亚太地区的市场推广及相关业务，成立了利和经销。此公司是亚洲一家综合分销服务供货商，提供营销、物流及制造三项业务为核心的综合分销服务。其中一个例子为英国的斯林百兰床褥的营销。利和经销在亚洲22个经济体系拥有斯林百兰的品牌权利。为更有效的销售和经营斯林百兰产品，利和在马来西亚、泰国、印度尼西亚、中国内地的哈尔滨和上海共设有五座制造厂房，以供应本土市场的需求。
此外，除了为境内外企业在中国境内提供物流服务外，利和经销亦希望在出口物流方面为欧美的客户提供增值服务，例如在保税区内为境外客户提供配货及组装服务，务求利用中国土地及人力资源相对廉宜的优势，把在内地不同工厂生产的产品整合并储存在保税区内，再作出综合货品分配。利丰根据客户的指示–例如海外客户旗下的各个零售店对不同种类产品的不同需要–进行拣货、流通加工、配货及装箱，然后再付运。务求产品在运抵外国并开箱后，无须再通过配送中心，便可直接运抵客户旗下的零售点，从而为客户省却大量费用及时间。
2.随着内地市场的开放，众多原先向利丰订货，而面向欧美市场的欧美品牌商，纷纷计划进军中国和亚洲。希望借助利丰在亚太区的分销网络，把他们的产品打进亚洲各国市场。在此情况下，利丰与这些欧美品牌商的业务合作模式有了新的发展。一方面，利丰作为熟悉亚洲采购业务的出口贸易商，仍继续为这些欧美品牌商担任供货商的角色。而另一方面，利丰亦作为一个销售商，为这些欧美品牌商在亚太区推销产品。
3.此外，利丰在国内的零售业务亦有所扩展。其中以香港为基地的OK便利店，亦于2004年开始进军内地，在广州开设分店。在开拓市场之余，OK便利店亦与众多境外大卖场一样，开始采购具竞争力的内地产品，转过来供应香港市场。
二．开拓欧美及全球市场
除亚太区及中国内地市场外，利丰凭借其广阔的采购网络、产品开发能力(利丰在欧美有超过150位产品设计员)及多元化的客户基础，与一些著名的欧美服装及家庭用品品牌商订立特许经营权协议，代理生产并销售他们的名牌产品，打进欧美的主要零售市场销售。具体例子有Levis Strauss Signature，Royal Velvet及 Cannon等。
有效的全球供应链管理－利丰业务成功发展的诀窍
一．供应链与供应链管理的概念
供应链是指由客户（或消费者）的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动，当中包含了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工与协作。
至于供应链管理，就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，均有效率地操作。相对于纯粹通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应链管理提出了企业如何通过改善其经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来是升效益、增强竞争力。
事实上，供应链上的很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果细心地把流程再造，就能节约成本，提升回报。另外，通过共享设备、减低库存等手段，减少占用企业的资产和资金、做到以更少的资源，做更多的生意。
二．利丰集团的供应链管理运作机制
1.软三元的概念
利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取「软三元」。多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步。利丰发现︰一件商品在美国的零售价是四元的话，其出厂价仅为一元。若要从生产成本减省5至10美分，是十分不容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的。这「软三元」包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本。利丰就是从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服务。
2.利丰贸易公司的供应链管理例子──全球采购及生产
以利丰贸易为例，其供应链管理的主要运作过程如下﹕
首先，利丰贸易会主动接触作为主要销售市场的美国和欧洲的大型百货公司或其它客户，向其提出生产及供货计划，以争取订单。 假若利丰贸易与客户协议生产十万件成衣，客户在提出对产品的基本要求，如设计概念、流行趋势、款式等数据后，利丰贸易则会提出相应的初步设计方案，并生产具体的、适合的纸样。利丰贸易会做出三至四个不同的设计样版，提出不同原料、布质、剪裁、颜色等选项，连同有关的数据让客户选择。客户决定采用的规格后，利丰贸易将根据订单，将整个生产过程分解(Production Slicing)，在每一个环节上寻求最佳解决方法。利丰贸易将在全球范围内进行生产及资源配置，并协调整个生产过程 -- 从原材料采购到完成最终产品。例如一件成衣，可能布料来自韩国，拉链来自日本，衬里来自台湾，纽扣来自中国，标签和其它辅料来自香港。衣服可能在南亚染色，在中国缝制，然后送回香港作质量检验和包装，再出货给欧洲或美国的货主。在供应链的运作过程中，利丰贸易需要保证不同国家的原材料能顺利运到装配制造的地方，令所有工厂的制成品和质量有如出自同一工厂，因为在一般情况下，一个工厂是没有足够的生产能力去完成整个订单的，通常需要多达二十多个工厂同时进行生产。
在整条供应链中，利丰贸易在香港地区进行高附加值的前期和后期工作，而将供应链的中间段、即低附加值的生产制造等过程外包给其供货商去做。
3.利丰为客户提供全面的供应链管理服务
为了使整条供应链的运作更加有效和顺畅，利丰继续开发更全面的供应链管理服务。除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰还负责处理各项进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件和清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售商等进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业都能够以最佳状态运作。事实上，利丰会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，如制定策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化整条供应链的运作。
借助于供应链管理，利丰的客户可以得到几个好处。一是将完成订单的时间从大大缩短。更快的周转速度使客户减少了库存成本。二是由于利丰拥有全球供货网络及规模经济，以及了解各制造商的生产能力和相关讯息，利丰可以以比竞争对手以更低的成本，更灵活地供货。
三．供应链管理的七个重要概念
从利丰集团在供应链管理上的实践经验，可以为供应链管理归纳出以下七点︰
(1)以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能通过快速地响应市场的变化，满足消费者需求，亦可以减少滞销及供货不足的风险。
(2)强调企业的核心业务，在供应链上定位，将非核心业务外判。企业必须集中资源强化主业，建立核心竞争力。
(3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益。供应链上各企业除了追求自身利益外，还应该一同追求供应链整体竞争力。
(4)不断对供应链上的工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、检讨和改进，提升供应链的整体效率。
(5)利用信息系统优化供应链的运作。使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化作出实时反馈和配合。
(6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。企业若能实现按需生产，便能更好地响应瞬息万变的市场，减少存货积压及大幅割价促销的风险。
(7)通过企业合作和流程的重新整合减省在采购、库存、运输等环节之间的成本。
利丰经验对国内零售商及经销商的启示
从利丰集团开拓国内外零售及分销业务的经验，可以得出以下的两点启示：
一．企业在制定发展战略时应内外贸兼顾，以抓紧全球市场机遇，积极开拓国内外市场，并灵活整合国内外资源，为企业寻找新的利润空间。
今后，企业的业务不应再局限于只是做「内贸」或「外贸」。做内贸还是外贸应该是每个企业在商业决策时的自然选择。真正的内外贸一体化的关键，其实还是企业面对全球市场，科学决策，灵活调配、不断开拓以寻找新的商机的问题。
从利丰的业务观察，其经验是充份利用自身优势，不断从不同的市场及资源内寻找商机，充份体现内外贸交叉和合并运作的灵活性。
以利和经销中的物流业务为例，一方面，利丰在进军亚洲及中国内地的市场，并为当地区提供物流服务；另一方面，利丰亦瞄准亚洲国家在与欧美各国相比之下的成本优势，以寻找新的商机。例如利丰策划在中国内地的保税区内为欧美客户进行配货及组装，务求产品在外国开箱后，无需经过配送中心，便可直接运扺欧美客户旗下的零售商，为欧美客户省却大量物流费用。
再以利丰在欧美开展的特许经营销售业务为例，利丰一方面利用其在亚洲的采购力量，再配合其在欧美的庞大设计队伍，以及与一些大型连锁零售商的联系，为一些国际著名品牌商品在欧美市场销售，为利丰创造新的利润泉源。
此外，利丰在亚洲开展批发零售业务，亦会适应市场的需要，在当地建设或长期租用厂房，在进口之余亦会采购当地资源，实行当地设计、当地采购、当地生产及当地销售的策略。
二．企业必需重视供应链管理
在全球化及分工日益细化的趋势下，企业与企业之间的竞争已发展为供应链与供应链之间的竞争。当最终客户选择一件产品，整条供应链上的成员都会受惠；如果最终客户不要这件产品，整条供应链上的成员都会被淘汰。而有效的供应链管理，则是提升整条供应链的竞争力，使该供应链上的企业能在激烈的国际市场竞争中屹立不倒的关键。
供应链管理是一套企业的管理哲学，可以引伸到任何行业，因此，供应链管理不单在各制造工业成为提升竞争力的重要手段，在第三产业中亦举足轻重。
当前中国经济运行面临的一个大问题，是总体经济格局仍是重生产、轻流通。虽然产品的制造成本很低，可是总成本中的「交易成本」却很高，中国在加入WTO、进一步融入全球经贸体系、关税的保护罩作用消减后，中国企业必须提高效率，以市场为导向，从不同方面为产品增值，才能在国际竞争中保持竞争力。
（联商网现场报道）
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