日本伊藤洋华堂会长铃木敏文：便利店事业的经营管理
来源：
联商网
2005-09-07 12:43
（图为日本伊藤洋华堂会长铃木敏文在演讲）
首先在进入正式讨论之前，我要感谢伊藤洋华堂在中国的发展。她的发展主要得益于中国中央政府、北京和成都政府的支持、中国人民和中国的合作伙伴的支持。
目前，我们在北京有五家综合超市，成都有两家，25家便利店和两家食品超市。
今天的演讲题目是《便利店事业的经营》，但我可能更愿意讲7-eleven。
1．Seven & I公司的概况
Seven & I公司成立的目的在于对快速变化的市场环境作出反应，进一步加强公司管理，在整个集团内部拓展业务，从顾客的角度出发管理企业。
2．7-eleven的全球发展
目前，日本的便利业以前所为末的速度发展，就销售而言，仅次于食品超市的综合类型的超市。而1973年，7-eleven进入日本时，没人想到会有今天的成绩。
上世纪七十年代，我负责洋华堂的业务发展。我就看好美国，一个零售业在当时相当发展的国家。
1972年，我第一次拜访了7-eleven管理公司Southland Corporation
1973年11月，签定了“区哉服务和特许协议”（Area Services and License Agreement）
1973年11月20号，第一家门店成立，当时称为York Seven
之后，我们去Southland Corporation接受培训，但我很失望地意识到，零售业是民族性的产业。这些培训只是讲授一些很基本的概念和财务系统。日本和美国的生活方式、文化及消费习惯都有很大差别。所以之后我们发展了适合日本的所有一切。
1979年十月，我们在东京证券交易所2部上市。
3．日本7-eleven 的基本战略
基本精神就是“从不复制他人”，
满足由时间变化引起的新需求
避免以往陈旧的工作方式
基本战略一：特许经营
不只7-eleven，日本大多数的便利店是用特许经营的方式运营。在美国，自营和特许经营的比例为4:6。
特许经营的意义：与现在的小型零售企业共同繁荣，在对零售企业实现现代化上很有用，在时间和确定性上较自营店具有优势。
日本7-eleven的第一家特许经营店在1974年五月开业。我们与加盟者之前的角色分配相当清晰。加盟者致力于门店的管理和销售，总部通过清晰业务成本，公共事务，如电视广告，信息系统和物流系统服务，产品发展等来支持他们的管理。这样做的前提是特许店和总部之间毛利的分享。
基本战略二：OFC系统（Operation Field Counselor经营领域顾问）
2004年成批销售的产品
销售的根本在于彻底清除周转慢的商品，及每件商品的控制。我们让他们明白这个道理，从而提高业绩。这是我们强调建议的事情。
我们要让加盟者明白信息收集的重要性，比如天气的变化，地方事件等…。
这些就是OFC的责任。每个OFC负责7-8家门店，每周两次去拜访每家门店。
基本战略三：领先的门店网络
我们集中某个地区，然后开始布店。7-eleven在每个所到之处密度相当高，提高了认知度。事实上，每拜访一次门店就让人们欣赏了其便利特性。顾客的重复光顾加快了这些门店的发展。
此外，领先的门店网络增加了物流的有效性。
基本战略四：产品战略
日本7-eleven的销售面积在100平方米左右，经营2200到2300种商品。除了总部建议的4000种商品，每个店主可以根据OFC们的建议自行选择商品。每周会有100种新的商品被推荐。一年，70%的商品会更新。
基本战略五：物流战略
目前，7-eleven按气候带划分，有300个配送中心。
基本战略六：信息系统
1982年，我们引入早期的POS系统，是世界上第一个将POS系统运用于营销的企业。
现在，一周的顾客资料就达39亿单位之多。这个系统对于理解顾客不断变化的需求非常有用。
今年五月，fiber optic网络的安装在除一个地区外的所有门店完成。这个地区是用来将来布置下一代的综合信息系统网络。
基本战略七：促俏
基本战略八：服务
我们提供照片冲洗、送货上门、复印服务等。而1987年引入的设备支付服务“utilities payment service”，更是划时代的创举。它开始于电费账单，但现在可以支付可种账单，如税收。而且因为方便被广泛接受。
为满足那些想不受时间限制存取款的消费者，我们建入了IY银行。现在，7-eleven的门店里大约有11000个ATM机。
4．美国和日本MD的区别
5. 北京7-eleven的现状
（联商网现场报道）
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