HP总监陶曲明：利用外包突破管理和技术瓶颈
来源：
联商网
2006-04-24 08:59
（图为HP 总监 陶曲明）
主持人：接下来我们要请惠普公司外包服务总监淘先生为大家介绍关于技术外包方面知识，有请陶先生。
陶曲明：各位早上好。很高兴在这个四月份能够到三亚，这么一个风景如画地方和大家一起作而论道比较务虚，谈谈中国零售市场非常激动人心的市场。我们今天讲的题目也非常地大，是一个国际，中国国际零售，而且是创新。这里面二个字很新，实在讲很硬，一是讲国际，一是讲创新。
那么我今天给大家带来的题目跟这个看起来没有直接关系，因为首先惠普我们作为一个全球领先IT技术场所，大家第一反映是我们是完全不同另外行业。为什么有机会和大家分享这方面经验？几个方面原因。讲到创新，这是惠普公司成立以前一直宾秉持的企业发展思路，这方面和大家有共同之处。希望我们的这些经验可以为在座各位提供一些分享，也许能为各位在今后事业发展碰撞出火花。这么大题目，我们出门面对的是一片蔚蓝的海洋，其实我们大家可以先退后一步，进入具体涉及外包、管理话题之前，我们可以看看惠普公司以及我个人对我们中国零售业现状的理解。
中国的零售市场是未来有朝一日，中国必将成为世界上最大单一的零售消费市场。现在我们规模还不到，这只是时间问题。因为我们一个很好的基础，我们有13亿人口，刚刚我们黄先生讲到，LVMH在进入中国之前做到120亿欧元，如果在中国成功，可能再过几年全球零售可以翻番。从改革开放以来，我们脱离计划体制，做现代零售业发展，无论什么业态，创新的业态，新型的网络零售，SHOPPING MALL也好，发展的时间非常短。曾经在2004年底我国零售市场完全开放之前，麦肯西曾经做一个预测：可能国内零售集团尤其是本土零售企业在外资大量进入中国时，3到5年之内80％到90％企业消亡。那么现在2006年，这个外资开发到现在已经一年半时间，大家没有看到这种状况发生。这种恶梦似状况没有发生。
很多人开始相信另外一种声音，我们本土企业有很多优势，外资不一定能够在中国走得那么好、那么快。我觉得这个一部分意义上对，如果放在前面我们讲二个大前提来说，我们现在下这个结论可能太早。对一个新兴行业有巨大市场前景行业我们不妨给它多十年时间。其实现在我们本土零售行业和我们国外同行现在在同一舞台竞争，大家有各自优势，我们外资零售企业优势在于：多数强势外资零售企业是成熟企业，这样的企业运作靠的的什么？是品牌。比如LV品牌为什么那么贵？一是品牌，一是文化和管理。这些是构成这些企业发展核心竞争优势。目前在国内很多本土企业，这几年发展非常快，但现象是：我们国内零售企业很多单纯保持是增长速度，甚至超过我们国外同行。但是大家不能掉以轻心，因为最近有人听到一本书很火《世界是平的》刚刚放的图，地球是圆的。我们宇航员照的图片。另外一本书《世界是平的》在西方非常畅销。开篇讲：70年代、80年代，欧美家长告诉孩子，孩子，你要好好吃饭，中国日本小孩没有饭吃。现在他们说孩子好好读书，如果不好好读书，那么未来长大了，中国和印度小孩会抢你的饭碗。
因为现在WTO全球化趋势在那个游戏规则打破，整个竞争格局发生变化，这些可能我们今天在这里讲，大家觉得比较遥远，但是如果我们再看五年，不会很遥远。即使我们领先本土零售企业我们一定要有危机意识。因为相对国外同行，我们目前成功靠的是什么？我们是新兴企业，我们现在成功靠的是我们人。我们非常有天赋的一些中高级管理人士，靠着这些优势人才我们把企业待到今天规模，做百货十几亿，做超市可以做到几百亿，但是往后我们是否继续成功？做一个行业类比，大家看看中国家电行业，为什么看？他是国内开放最早行业。相对我们零售业之前他是很早开放，改革开放之初开放了。家电行业发展到现在，整个过程是经过大概二个周期，最开始的时候，大家买的彩电，东芝，索尼，日立的牌。慢慢地长虹这些国内品牌出来了基本上一度占领国内家电的70％-80％市场。
但是在往后发展到今天，我们发觉我们国内家电行业企业又非常地吃力，凤毛麟角比的海尔、海信可以通过持续企业自身净化，发展到所谓真正国际企业水平，真的是非常非常强企业，还立于市场之中，但这种企业他处在这个价值链低端，如果在欧美市场，所有中国产品在低端。这是它面临的挑战。所以说，反过来看国内零售企业现在在相当于，如果是家电行业，刚刚开放，外资大颚进来时，刚刚开始他们划一些时间适应，刚刚开始，不那么基于地去扩张业务。可能更强调的是持续发展，人才培养。这个时候，竞争在继续往后推展，建立你的核心竞争力，这是外资面临的挑战，就是如何本土化。如何适应本土市场。我们的挑战是什么？如何提升我们的管理能力，我们的企业经营能力，从一个靠人变成靠核心团体，把这些核心团体知识、技能能够资产化，变成一个企业的核心竞争力。而且要形成企业自我发展能力。
我讲这么多，告诉大家，其实像惠普这种公司，给我们零售性提供外包服务大家不要看作只是对成本节省，虽然我们零售行业对成本非常在意，但是国内一些玩具企业，国外企业，或者在美国沃尔玛，为什么这些国际零售巨头在它的本土市场无一例外会考虑把IT一部分工作外包给也厂商做？现在趋势是很多公司把HR人力资源，甚至财务也外包给其他合作伙伴做。为什么？为什么我们现在国内零售企业很少有人采用外包方式。这后面蕴含是管理、技术问题。我们本土企业目前面临最大挑战是管理和技术方面。管理方面只是如何建立一套成熟所谓现代企业，成熟的一套完善企业经营机制及使企业不是靠人，靠流程、软东西运作。所谓技术瓶颈是我们面临的这个环境市场环境是瞬息万变的，举例子：
在上海，人们消费习惯的一个改变是汽车进入家庭，现在这个状况，北京、上海、广州、深圳面临很严重堵车问题，停车难问题，在上海最核心商圈，南京西路，正大广场面临一个问题是：虽然他们这些都在上海本土百货业当中占据最有利位置，但他们现在发展遇到一个瓶颈，一方面是百货业同质化竞争，另一方面新的状况是停车难问题。之前这些商场地下车库规划时没有想到有朝一日上海一半以上家庭有车。正大SHOPPING MALL有很大停车位，但还是不够用。昨天曹总讲：脱销对零售企业是严重问题。有顾客，没有办法挣钱。车库问题看起来已不是次要问题，现在会影响这些企业销售收入进一步增长。为什么？很多客户开车一看，车库满，不去了。去另外地方购物。在未来进行一些选址时大家会考虑，设计阶段增加停车位置，克服这个问题？如果真是奢侈品不用担心这个问题，如果真是这样，大家看LV店，很多客户有车，但是没有停车问题。为什么？很多人有司机，可以开过来，自己下去购物。自己把车开跑。但这种情况又不同。所以不同消费层次，需求是不一样的。我们要给他怎样的购物体验？这些东西是说，我们要有我们管理把这些对客户需求对市场应对，细化、分析变成我们经营策略，再具体落实到我们整个营销、采购各方面环节中。这样才能够形成我们优势。
所以说，在这个过程中，大家看到，我们零售企业今天面对是解决很多很多问题。这些才是我们核心问题。可是我们看到的目前状况是：我们这些老总们，得到的知识是什么？我们零售企业重要部门是IT，他的责任就是利用新兴技术状况管理者把我们管理思想、管理理念、物化到整个企业运作当中。靠这个技术保证我们管理策略能够得以实施部门。但是现在不幸的是本土很多企业，IT部门不是真正IT部门，只是一个运维部门，只是保证服务器POS不出现故障。他的任务就完成90％，真的不是这样。这样的工作应该交给惠普或者是IT厂商去考虑，因为这不是我们零售企业核心竞争力。我们零售企业IT应该做每天去研究新出来的，昨天曹总放了一些美国零售企业店面，为什么他们想到有一个平板电视放在一个位置，作一些广告宣传？这个背後就是IT在想办法用一些新的技术，或者更便宜技术帮助他管理营销，这是我们IT部门应该做的。而大家问问，自己的IT部门作的是这个事吗？多少人做这些真正有意义IT业务结合事情？多少人做日复一日毫无任何价值所谓系统维护？
刚刚我讲到的构成了生机勃勃中国零售业，我们看到我们市场版图中很多要素，其中核心位置是我们在座零售企业，我们是这个市场当中主要游戏者。但是和我们有很多所谓利益相关者，有哪些利益相关者？最重要的是我们客户，以及在后端我们供应商。昨天翠微老总提出：供应商是我们客户。这个图是整个生态环境，面临业务环境中很重要部分。另外我们竞争对手，以及我们企业内部每天要面对人财物，所有这些因素，这是四个主要直接因素。四个斜角因素会因为我们社会运作，社会因素，食品安全问题，新的技术因素，汽车这个问题我们可以看成是技术因素，或者是社会因素，人们生活方式改变必然会导致购物方式改变。新技术因素影响大家会看到现在新一代零售企业，网络的B2B这些，它在瓜分传统零售市场，把传统零售企业放在网上去，这是趋势。然后是全球化趋势，什么叫全球化版本？今天我们讲到中国国际零售创新，很多时候是讲国外品牌进入中国，或者是像长益科技优秀的本土运用解决方案提供商服务本土时可以服务国外企业，但是在中国，未来势必有一天我们进入国际市场，像家电市场看到的，我们国内市场一定程度饱和之后，十年二十年之后，那个时候大家大胆设想，中国进一步增强实力，我们制造业增加进一步提升，我们研发能力也提升，那个时候中国产品代表的不仅是中国制造，那个时候是我们有国内企业真的走出去，变成全球领先企业。这是大环境，一个企业要看得长远一点。
现在我们回来规划每天工作，现在我们零售企业大家面临的挑战，分成CEO，CLO二部分。CEO主要是说我们每天在看新的业态进来，是否扩张新的领域？从东北到华北？现在资本运作市场在零售非常活跃，并购别人或者被别人并购。如何培养人？如何使用人？如何留住人？这是我们要考虑很重要问题。市场经营过程中，成本控制、信息管理，资源整合共享，这些从概念角度讲已经是大家提的东西，真正作足、作实这当中很多实实在在事情，要面对。CIO是指面对每天多少的新店状况，如果我们经营放在应付这些新店上，做其他事情很苦难。不同企业有不同系统的发展，这个时候如何整合有人才培养问题。我们IT部门用有限投入做多少事情？这是面临的挑战。
这是外包价格体现。里面有几种东西，鲨鱼、鲸鱼，小的是沙丁鱼。去年看到百联王总，接受媒体采访说百联今天作到本土老大，但是和沃尔玛相比，他是沙丁鱼。在这个竞争中，鲨鱼比沙丁鱼强？鲸鱼快变成绝种了。沙丁鱼非常多，往上捞海里仍然有。为什么这样？这是达尔文物种学讲的。存活下来的不是最聪明或者最强大，而是最具有适应能力物种。这个大家记住，对于企业来说也是这样。企业的生存和发展我们面临的是如何利用自身优势，在一个生存环境中，去生存？发展？就是说经过多年，沙丁鱼是海洋当中非常大的物种，非常繁荣。所以说对于我们企业来说，我们要考虑的是这样类似的问题。
大家每天会听到来自业务部门、IT部门的很多报表，IT部门响应不好，新的需求交给很长时间才给我，作出来不是我要的。我一天到晚忙，上班、下班工作没有人看到，我做这么多不被领导认可，企业老总看到说IT那么多投资，花下去，效果在哪里？没有看到。让我投钱，我为什么投？在这个过程中，大家看IT和业务部门不合拍，简单讲原因就是我们企业自身在利用新技术，为企业提供业务的支持，以及对IT部门进行管理的能力，我们还有很大缺陷。有一些工作需要做。
怎么办？我们武侠当中最高境界：惠普叫共成长，也叫随需应变。想到那儿打到那儿。我们领导想事情我们做不出来，如何做到？除了很多具体大家考虑的，我们找一个比较好的CIO，然后多投入，很重要一点是利用外包。外包思想就是：把自己不擅长的东西交给擅长的人作。把社会资源变成企业竞争优势。举例：大家想一个问题，如果有朝一日国内一线IT厂商不管本土还是国外惠普、长益科技、这些优秀的资源都为你的企业所为，而不是为竞争对手所为，你在跟他们打仗时，你的手里牌会多很多。即使这样，惠普、长益科技这样的大型IT企业，如果这些资源被竞争对手利用，那么你在和他打仗时你会碰到很多问题。在这个地方我谈一点：外包在我们零售企业当中作用绝对不仅仅是降低成本。对于我们本土企业它的意义重要是：在采用外包同时，我们从惠普这些企业学习成熟管理方法，因为我们再为客户提供的是体验经济，我们提供服务，我们面对是在座零售企业业务用户，在这个过程中大家可以学到一些管理上东西。当然不仅仅是成本节省，一定要能够带来成本节省，虽然在很多客户眼中，惠普是很贵的公司。因为我们是国际企业，大家不知道惠普这样的公司我们做重要事情：本土化。我们要把我们整个服务设施成本降到国内竞争成本降到国内同行可比层面，然后比他们提供更多技术、服务，这个情况下，这是我们和国内零售企业，连锁企业做的。大家会认为，我们人员成本很低，大家会看到，做同样服务，惠普比零售企业于低于成本30％甚至40％成本成功更好服务，为什么？因为我们是这方面专家，我们有更多资源可以利用。所以说这边大家看到，大家考虑拥抱，节约成本对国外来是说最大考虑地方。管理已经成熟，企业创新能力已经具备，采用外包考虑的是成本节省，对这些外资企业我们可以做到带来成本优势。对于其他企业我们可以在管理层面，战略层面给我们带来优势。比如：在美国百斯买，环球最大电器连锁企业，全年营业额200多亿美金，10％是卖的惠普产品，惠普是百斯买最大的供应商，同时我们是最大IT合作伙伴，我们技术、服务大量为百斯买提供，大家在供应链服务过程中我们全程参与，这种形式外包已经脱离管理层面、成本层面，而是在战略层面。
所谓知易行难。像我们今天讲创新是失败率很高的一件事情，对于管理方面的创新，大概国外管理机构做过调研，真正管理创新成功率只有几个百分点，很多企业尝试做，但是成功率非常的低。就是说这是一件非常高风险事情，正是因为这样决定最终成功者是少数，在这个过程中，对外包来说，比创新要容易很多。惠普在国内是业界比较早在国内企业当中推动这个概念，我们可以帮助我们客户一起成长，我们会把一些成熟的行之有效带进来，大家起点是在惠普肩膀上做这个事情。
外包不是领导拍脑袋基础，是建立在科学管理上。我们会做这样非常量化分析，来支持我们领导做这些决策。所以不是拍脑袋的事情，而是科学的东西。
领导在动，我们自己每天在成长。这对企业来说，我们面对刚刚讲是急剧变化，充分机遇市场，我们在这个市场当中所一个所谓动成长企业，面对这些挑战。勇敢面对挑战，同时抓住这些机遇，最终在这个行业持续发展壮大谢谢大家。
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（联商网海南报道）
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