（图为中国连锁经营协会郭戈平女士在演讲）

　　本文为郭戈平在IBM2006零售创新大会上的演讲：

　　大家上午好！非常高兴有这样的机会和大家共同讨论零售业创新和如何提高我们的竞争力的话题。刚好正好陈总讲到零售创新的案例，我接着他的话题开始往下讲。

　　说到创新这个话题，是这两年很时髦的话题，不仅在中国的市场上是很时髦的话题，在世界各地的零售行业，它都是非常关注的话题。我有幸在今年5、6月份两次到欧洲考察零售业。我在这里也跟大家分享一下，他们在零售创新有一些什么样的思考。

　　在6月下旬刚刚结束的主题为“在竞争中如何腾飞？”的“世界食品行业高峰论坛”上，一些世界各地的企业CEO，他们对创新有一些他们的观点，我简单说一下他们的意思。比如说欧莱雅全球CEO说：“一个真正的创新不是仅仅关注于成长”。宝洁公司的CEO说：“没有一个持续的增长和长期的发展目标，就不可能真正成为行业创新的领导者”。我们看这两者观点的时候，我也在想，创新是致力于长远发展，致力于企业可持续发展的基础上才是可以持续的。家乐福监事会主席在会上发言说：“零售业的成功20%来自于它的战略，80%来自于执行”。

　　在这个会上，家乐福、沃尔玛、宝洁等公司的CEO都有发言。我这里把家乐福总裁关于企业发展战略的思想和做法在今天这个会上做一个摘要。

　　家乐福总裁的发言是家乐福去年重新更换了CEO之后，战略有了新的调整，更换CEO核心原因是在法国市场上市场份额持续下降，经营业绩不好。他们开始重新考虑换一个CEO。换了CEO之后，家乐福首次结束了自2001年以来在法国本土上持续销售市场份额下降的局面，实现了快速的增长。他们采取的策略其中有一条，过去他们和供应商是竞争对手，现在他们应该是合作伙伴的理念，只关注价格是不够的，还必须关注消费者。

　　他们提出，第一，为了适应新的竞争，零售业的方式应该是灵活的。因为家乐福是国际性的企业，在29个国家都有他的公司。第二，提出了集中的市场策略。他们认为在一个市场中进不到前三名，就要退出这个市场，这是他们提出的一个灵活的市场策略和一个集中的市场策略。他们认为企业是混合发展的，适应多元的市场变化，要建立起一个适应零售业复杂业务的商业模式来适应当前的竞争。所以他提出了战略占20%，执行占80%。家乐福很核心的提出了市场份额的问题。刚才陈总在发言里也讲到，在零售业里头，大家关注的也是零售业的核心竞争力，你的盈利能力，你在市场中的份额。

　　我们中国零售业的报告里很少用到“市场份额”这样的字眼。有一次我参加一个省里面最大的企业发展报告会。其中谈到在五年之后中国零售业要进入世界前十名的行业，我开玩笑说，你这个数字我认为80%都实现不了，你是静态评估的，虽然是动态的，你评估的位置是什么？你在什么样的位置上，我的市场份额占多少？我们过去一直在讲做大做强，很多企业很盲目地追求大的概念，市场非常不集中。

　　第二，沃尔玛主席在2002年沃尔玛年度大会做主题发言，说：“什么样的企业是可持续发展的，企业怎么样才能可持续发展”。沃尔玛现在最关注的是如何降低成本，如何提高效率，符合对资源综合利用。谈到了这方面的企业创新的案例和举措，他举例说要改变包装，降低成本。这个包装的改变是和供应商合作，在工厂里面实现的，比如说更换电灯照明的灯泡能节约多少钱；在四年之内，效益要提高30%。由此，我想到了我们做的一个商铺课题，就是关于超市节能的问题，就这个问题我们也和很多企业做过沟通。我们了解到，电费在我们企业费用里面占的比重还是比较大的。我们统计这个数字的时候，才了解到，一个企业几百万甚至一两千万有包装袋的使用，这个包装袋的使用不仅给企业带来成本的负担，同时也给社会带来一些污染。这些话题，都是企业从自身的角度，或者从社会的角度去考虑的，去探讨的话题。我们也跟物美交流过，如果我们要采取一些新型的设备，也许我们降低能耗的空间还是很大的，由此我想到了我们企业如何提高效益，降低成本。

　　今年5月份我参加了英国连锁业年度大会，会议的主题正好跟我们IBM会议的主题是一样的，就是“创造差异化”。在这里面英国一个企业的案例非常值得我们借鉴，Testco在英国占有很大的份额，传统的企业如何生存，传统企业创造了很多适合当地居民需求的、灵活的经营模式如果看了他们的连锁店，你就可以看到，创新是无处不在的。这些都是非常值得我们来借鉴和学习的。这是我跟大家分享的一些国际上的发展趋势。

　　我们可以看到我们企业的长期发展战略，现在有很多企业在制定长期发展战略的时候，说市场份额的数字我没有，社会标杆企业我没有，别人的数据是什么我没有，所以我不知道我努力的方向是什么。前两天我们国内的大企业老总跟我谈话说一个事情，说你们的行业报告能不能给我一份，我说很高兴你要我们的报告，说明你对我们提供的数据很重视，但是我说我也要提一个要求，就是你把你的数字提供出来。我们进入了精细的、高速的管理时代，没有数字支持的战略，也是很不清晰和明确的。在这里我想跟大家分享一些，我们2005年通过协会做的调查，行业里面的一些基本数据。

　　2005年百强企业销售额是7000多亿，但是没有行业内整体的数字是多少。在百强里面有销售额，有门店的数字，有国内企业和外资企业。在数字最后一行，可以看到我们企业的变化，在高速成长的，而且淘汰率非常高的市场当中，要从粗放式的发展阶段要提升到精细化的发展阶段。这是大型综合超市在快速消费品零售领域的核心业态，在这个业态里面，它是高速发展的。

　　在这个高速发展的同时也存在着很多问题，也是大家非常的关心的一些方面，随着大卖场的发展，消费者也在更换，即使我们很多跨国公司他们也看到消费者平均的客单价，和他们消费者的顾客层次在下降，下一步人工成本的提高，房租价格的提高等等会让企业的利润逐渐下降。

　　企业年销售规模与店铺数量增长率相当，为25%。销售的增长主要来源于新店的销售，而且很多老店随着新店的开张和在管理过程中的稀释，销售额在下降。去年沃尔玛改变了它同店铺销售额记帐计算方式。过去是今年开的店，到明年按年度进行计算，现在12个月要同步进行计算，来同期获得销售额的多少。在同行业当中，我们很少看到同店铺销售额的增长是多少，我不知道各个企业里面有没有这样的数字，可以反映我们的经营效益有没有提高，使我们的毛利率略有增加，平均毛利水平是12%。但是企业同质化现象严重，不同门店在经营模式、商品结构、促销策略等方面没有明显差异。在经营的关键指标坪效和人效上，内资企业与外资企业较大差距。这也反映了我们企业的经营问题。

　　外资在大卖场开店速度非常迅速，而且他们都有非常宏伟的发展计划。还有一个非常值得关注的问题，外资企业加快了对二三级城市发展的步伐，在上个月，沃尔玛退出南韩、日本市场后，给我们很多的信心。我想我们还应该更好地分析一下他们退出的原因，使我们可以在本土市场上做得更好。我认为退出的原因在于他们没有本土化。我们看到这个的时候，给予了我们中国的企业很多的自信，我们中国企业完全可以做好。而且我们中国市场跟外国市场还是两个完全不同的市场，我们有自信还不够，我们还要分析情况，制定策略。中国市场跟外国市场最大的不同是成熟市场和不成熟市场的差距。沃尔玛退出之后会全力在中国市场的发展。

　　在标准超市、大卖场之中，中国企业如何去发展？有很多的经验值得大家借鉴，我们去年选的零售案例里，大部分是标准超市如何面对实现创新的问题。最主要的在于它的产品差异化。在生鲜食品上的选择是超市实现差异化的很重要的方面。有很多企业在生鲜食品做得很好的案例，我在这里就不讲了。

　　便利店的发展，我们这里面也有一些数据，便利店的毛利还不是很好，由于中国特殊的市场环境，特许加盟对便利店的扩张有很大的影响，而且便利店由于受到物流的很大限制，我们在的物流的条件下，整体的配送环节上不能及时进行便利店的退货。

　　专业店刚才讲了，陈总讲的两个例子里面，都讲了专业店，像家电、药店等发展的例子。谈过了企业的经营状况之后，我们可以讲一讲，企业通过创新来进行发展。在中国市场上，我们目前的起步是以低价为主的起步，现在很多企业在超市和大卖场这块向高端去发展，包括一些家电等专业店，随着消费者的水平提高，力图为一部分消费者创造能够更好地服务，更好的品质，以及更好地体现的新业态。

　　在组织方式的创新上，2004年也有两个国际自愿连锁组织进入了中国市场，他们也发展得很好，也准备在中国成立中国总部。这是他们在中国市场做成熟的基础上，进行规模化的组织和联合，我认为这是很好的方式。

　　（联商网现场报道）