创新：结合实际的学习就是创新

　　物美的发展战略的思考：
　　做大是每一个国内零售企业的内在冲动，问题是你能做多大？要脚踏实地做事情

　　思考原则：
　　1、连锁规模效益原则
　　2、量力而行原则

　　连锁系统基本原理

　　五个统一：统一采购 配送 管理 结算 形象
　　五个统一的有效性，重要的是你在什么规模的情况下有效率

　　量力而行的原则

　　不要还没有开仗，就被自己累死，
　　如果不处理好扩张带来的人才、管理、供应链、现金流问题，只会自己打败自己

　　物美的发展战略：区域有限，有效规模
　　稳健快速的重点区域取得规模优势，物美在以北京、天津地区为重点的华北，和以上海为中心的华东地区

　　区域发展战略下的业态细分
　　大卖场：满足消费者一次购足需求
　　综合超市：在大社区范围服务消费者
　　便利超市：广泛深入社区为居民提供商品和各式服务的便利超市

　　演讲正文：大家好，今天的主题“零售创新、与众不同”，这样的主题我来演讲就有点儿忐忑不安了，因为我觉得中国零售业，特别像物美这样的企业还处在学都来不及的阶段。今年物美组织几个代表团到加拿大、美国、欧洲专门考察他们的零售业。前几天我从欧洲刚回来，去欧洲最大的零售企业参观，确实有很多值得学的东西。

　　我们认为结合实际的学习就是创新。刚才会长说了，为什么家乐福、沃尔玛从日本、韩国市场退出来，有人说什么时候家乐福、沃尔玛也从中国市场退出来就好了。刚才会长已经说了中国市场和他们的市场不太一样，实际上他们在中国市场应该更适合。我们要知己知彼，最关键的怎样与中国市场相结合。第一个要探讨的是发展战略的思考。零售业发展非常快，但是因为各种原因还没有冲到第一线时自己就把自己累死了。国内零售企业、民营企业都想要把自己做大，但不用你告诉他应该做大，其实他做梦都在想做大，然后再到国外开拓。问题就在于你能够多大。有外资进来也好，没有外资进来也好，特别是在WTO开放时，我一天接好几个电话，WTO开放了，物美怎么办？我们要脚踏实地地做事情。我们要思考这些东西有两个，我们在做连锁零售业，还有一个是量力而行。

　　要做大的话一定要注意有效性，如果这五个统一能够做好的话，这个规模越做越大就有效果了，不然就没有效果了。所以不忘记保证连锁规模效益的五个统一的有效性。没有规模就没有规模效益，但规模不等于效益，重要的是你在什么样规模的情况下有效率，我们要争取的是有效率的规模。关键是开了这么多店，去年开的店今年还在增长吗？我们的连锁百强平均增长率在50％以上，有哪些增长是属于去年已经有的老店还在增长呢。

　　第二个规则是量力而行。在十来年的连锁经营发展过程中，资金、人才、管理规范、品牌影响力都有差距，要逐步发展，适度规模。不要还没有开仗时就被自己累死了。实际上我国目前已经倒下的企业大多数并不是被家乐福、沃尔玛这些巨头给打败的，而是自己给自己累死的，例如普马、广东的家谊……沃尔玛也是一步步成长到足够大、足够规范、足够成熟时才开始扩张的，这些都是我们要学的。

　　物美的发展战略第一个要区域优先，做好有效规模。稳健、快速在重点区域取得规模优势。物美在北京地区具有优势，同时我们收购了第五大超市发和第四大的美廉美。这对于将来在这个区域里开展很多工作是非常有好处的。然后再以这样的影响力向天津、河北快速发展。做大了要到全国各地开店的话我们还不敢想，也没有做过这个梦。

　　创新要结合实际，我们结合实际就是两点，一点是连锁的精髓要能够共享，鞭长莫及的事情不要做了。把这个区域做好，在这个区域里是可以跟外资打仗的，在方庄、中关村与家乐福两家店都在500米以内，我们现在也在做。希望能够跟连锁企业一起来共享这一点，不要着急，如果每个区域都有国内零售企业做的很扎实，外资企业在各个区域遇到的竞争或者是“抵抗”就非常有力了。如果跟着他们到处分散的话，就把你有限的力量分散出去了，所以要把拳头握紧，在自己的区域里做强做大。

　　第二区域发展战略下的业态细分。这次我出去考察之后发现他们的销售企业也面临着挑战，威尔士随着几年分化以后，发现他们的中产阶级在下降，在往两头走，需求也同样是高档化和贫民化，对于超市企业是一个巨大的挑战，怎样去满足这些要求。他们市场占有率非常高，大概25％，把店铺分成一个M，两个M和三个M，这就像物美的大卖场、综合超市、便利超市一样，以不同的定位来满足各种需求。这样企业对于不同的消费群体需求就会比较适合。这既有我们本身的特色，又是我们有意识地发展壮大。以前有人说物美既有便利店，又有地铁店，没有规划，不像人家家乐福一下子开那么大。我说“是啊，因为他是到我们家来作客，我们是在自己家里。在自己家里的话老百姓需要的我们就做了，所以物美大大小小的店都有。”现在在提高规模效益时就有问题了，但是不管怎么样我们在自己家们前开店，哪里有老百姓，哪里就有物美，只有这样才能和外资竞争来区别。

　　如果要细化的话在便利店还要更好的细分做这件事。物美有快速店、便利店、便利超市。便利超市说白了就是小超市，大家一直指责中国便利店没有竞争能力，就是变成小超市而已，但是只有物美赚钱了。因为我们有很多超市，哪里有老百姓就需要有店来满足居民的油盐酱醋茶，来提供日常生活食与用的用品。现在油费一直往上涨，物美的商机在哪里？我们的小超市消费量会增大。如果油继续涨价的话，我相信我们的小超市会同比增长很大。这就是市场对我们的要求。

　　便利店就是过路的人很多，有购买的需求。因为消费者是不一样的，所以只能这样细分。我们有一个一开店就赚钱的一种店，就学院店。去年开了十几、二十家，因为北京高校多，一个高校开一家就赚钱一家。因为这些学生在家里是宝贝，父母会给他们很多零用钱，他们买东西是不问价格的。这是一种特殊群体的需求。这种需求要满足的话就要进行这里商品的重新规划，效果很好。这个细分就要看老百姓在哪里、消费需求在哪里。这种方式将来还要有一些特殊的地方，像医院，都是一些非常特殊的消费群体。还有快速店，地铁站门口、交通要道、办公楼下面都形成了巨大的消费潜力。最重要的是服务和商品的定位。

　　这张图是我们的便利超市，还有办公楼、地铁站的快速店，24小时的便利店。另外还针对网点分布广、接近社区的特点，在便利店里做了型录销售，我们做一些精美的印刷可以在店里订购，然后我们再配送，这就是运用遍地里网点来满足社区的要求。为什么能这样做呢？因为在社区中时间长了以后，和社区之间的关系越来越高，他看到这里面的商品和其他商店里的东西差不多或者是略贵一点的话他也会愿意买你的商品。因为他通过和物美的接触信任度越来越高。我们在做社区的工作中也很极力地与社区居委会进行紧密合作。例如前年和社区交流时就问他们，在社区便利店中最头疼的是什么？他们说最头疼的是社区里有孤寡老人，他们的生活很不方便。我们就进行了每个社区便利店到社区里认领一个孤寡老人，把我们的电话告诉他们，如果有紧急事情的话，可以打到我们店里。如果你买东西的话我们店里有的话就派人给送上去。另外每个月我们的人员会到他的店里做一次大扫除，逢年过节就送一些慰问品，生日时也送一些礼物。这些对于社区来说就解决了他们的大问题了，这样社区感觉就非常好。我们也在为建立和谐社区做贡献，这样社区服务业能够持续，这就是在细分服务中、零售业者应该做的。这些是我们在快速发展过程中在做的细分服务。

　　第三是会员制下的顾客细分。我们有物美的会员卡，现在还在扩大中。还可以开展异业合作项目，这样就使得我们的会员卡可以一卡多能，扩大会员的范围。另外通过会员卡来做营销，有红利翻番、短信营销，还有分类，针对妇女、高收入者等，做特色分类注销时就直接和他们联系，这样都使得我们和顾客多了一个对话的渠道，多了一个掌握需求的渠道，多了一个满足需求的消费过程。这些在零售业逐步细化过程中有很多要做的事情。

　　我们现在碰到的问题就比较复杂，大小的店铺分成几类，没有数据的积累在未来竞争中会越做越乱、越来越麻烦、越来越没有效率，这是我们经历过的。所以物美下决心要建立一个统一系统的IT平台，这就是我们最近要启动的ERP项目。

　　为了做ERP项目去年就开始进行整合，把几个业态、营运都整合起来变成商品中心，成立了一个营运事业部，要投资建立一个统一的配送中心，同时把各种流程进行流程再造梳理。这样能使得我们在未来竞争中精细化管理和操作有可能。才能高效率地实施战略、实施细分服务，这一点是很重要的。要建立这样一个平台来支持统一的物流，引入最佳业务实践提高运作效率，灵活有效地支持店铺的市场细分和快速满足顾客需求。最重要的是要支持物美继续进行的大范围的整合资源。前段时间我们并购了美廉美、新华百货。新华百货是宁夏当地市场份额最大的，而且有很好的团队，财务比例合理的我们就愿意购并。这样在这个区域里一进去就会有规模，我们不会大老远地开一个商店。希望通过每个地区做单体的规模优势，逐步走向群体。所以现在零售业面临的是认认真真地学习人家的长处，战略是20％，执行是80％，人家好的东西要拿过来用，做出效果来，不能做成“四不象”。在这个基础上再体会消费者需要什么，我们再来支持。只要有一个可以执行的流程、可以运作的方法分别满足消费者我们就有竞争力了，我们就有未来了，谢谢大家！
　　（联商网现场报道）