（图为九州远景商业顾问有限公司董事长王敬）
　　本文为王敬先生在2006IBM零售创新大会上的演讲：

　　女士们、先生们下午好！下午大家比较困了，我的演讲时间很短。然后我们大家会进入互动的谈话。可能会对大家下午的精神有所帮助。

   
　　非常感谢IBM能够邀请我在这里跟大家分享企业的发展战略要素的话题。在这个行业里头我做过实际的管理，在运维、管理上做过顾问，所以对战略的实操方面有一些自己的体会，今天我跟大家分享一下我的想法。

   
　　所谓发展战略，对任何企业来讲，或者对零售企业来讲，战略从两个角度看，一个是从增长的角度看我们如何看待企业的增长。第二，从成本的角度来看企业的利润如何增长。发展战略都会面对这两个问题。我们有几个核心的问题需要关注，第一，业态发展战略，第二，我们的商品组合战略，第三，我们的品牌战略，我们有收购兼并，还有区域扩张，大概是这么一些题目。从成本效率来看，我们有供应商管理、业务流程等内容。

   
　　所谓的业态发展战略，我想在座的各位都面临这样的问题，怎么定位自己的业态，应该是对顾客的理解和对目标市场的把握。我们会把简单的内容说一下，从对顾客的理解来讲，对业态要从寻求、选择等角度来看，同时要确定整个业态目标市场的定位，包括品种的有限选择到多样性选择，还有业态功能的因素到普遍的因素，从而发展业态的概念，然后我们再有更为细化的把握。

   
　　在不同的城市里面，业态是要相匹配共同发展的，包括在不同城市的不同地方，多渠道的选择可能对业态也会有所影响，比如说在城市中心区或者开发区，这个业态到底怎么变化。接下来是怎么帮助零售客户，通过一些分析方法来制定零售业发展方法。

   
　　这是我们通常讲的业态发展战略。接下来有区域扩张战略。

   
　　区域在增长的角度来讲，要么是业态多元化的扩张，要么是区域的扩张，这两个都是实现增长的核心。在优化的过程中都有讲到，在区域战略中我注意到一个问题，第一，发展目标很激进，可能会导致零售布局方面会很不均衡，管理的不一致性问题也会带来一系列的问题。

   
　　建立门店分布网络组合也是非常关键的。这里面一定要考虑业态的标准和需求，我们在进行不同的区域记录的时候都要做考虑这些因素，对我们未来的发展战略都有影响。做完了发展战略以后，很重要的要做商店的投资计划，你要对自己的资产现状进行评估，看看你要开多少家店。

   
　　发展的问题我们现在有很多争论的东西。需要发展商在自己的扩张战略中需求结果。

   
　　接下来在内涵增长里面，我们怎么进行商品组合管理。商品组合管理应该是一个比较重要的管理体系，而且它不仅仅是一个供应链的关系，还是一个价值认同的体系，这里面有一个典型的问题，对组合管理缺乏意见，没有形成基础。怎么来做这些事情呢？通常来讲商品组合管理有几个子程度来组合，核心是商品组合管理战略，这个战略跟业态战略相吻合。在业态的角度来看，在美国战略和业态，他们的核心价值不一样，沃尔玛比较强调多品种和低价格的核心需求的满足，而有的超市是可以接受的价格，这是两个公司完全差异化的定位。

   
　　在业态定位和业态战略出来之后，我们才能形成商品组合的战略， 商品组合战略是它的核心，向下是自己的品类战略，叫品类优化、战略优化和价格优化。品类优化是在产品大小面积不等的时候，采取的方式。

   
　　品类战略之后还有品类角色的制定。当品类战略制定以后，其实我们都面临一个现状，我们企业持续经营已经十年了，我们怎么通过对品类战略的遵循来对现有的战略进行优化。第一，真正来做品类模块的比较。通过一些指标，比如说纵向指标的筛选，怎么把产品纳入到你的管理过程当中去的方法。

   
　　第三，你既然做了品类管理的战略，有了品类优化的基础，我的大概8000平米的卖场，通常意义上来讲是有一些灵活性，这时候就通过品模化来做，通过品模化和循环的计算过程来确定不同的管理方法。

   
　　第四，品类管理的基础。在整个库存的过程，要把它做成几个类型的活动，由库存的警戒线类进行处理。

   
　　第五，战略性的品牌管理，这是发展战略不可避免的内容。第一，当我们面对多业态的时候，我的品牌如何设置，我有大卖场，我有便利店，我有小公司，这时候我们的品牌如何设置。第二，对经销商和代理商的品牌如何管理。第三，自有品牌如何管理，如果跨部门持续沟通，要具备哪些要素，比如说散装品牌定位，自有品牌和固有品牌相结合的方式。我们的产品品牌出来以后是一个产品，但是零售品牌涉及到整个门店，整个零售品牌的管理不仅仅是你管理的品牌的Logo，还有管理的过程，从供应链到前端的管理都涉及到整个品牌管理的思想。

   
　　怎么通过核心价值观来实现的方式。零售品牌必须要靠核心价值来实现，而不是靠广告来创造影响。

   
　　品牌结构的四个要素是建立零售品牌的关键，第一，顾客忠诚度，第二，散装品牌，第三，和顾客面对面。第四，管理。扩张的战略就是我的产品和服务能够进到哪些区域，我的份额会多大。

   
　　第三，商品组合感觉的问题，我如何在业态战略既定的情况下，怎么通过内涵，优化、管理使我的商品管理效率更加提高。

    
　　第四，怎么通过你的品牌影响顾客，提高顾客的忠诚度。

   
　　我们如何扩张，战略里面要考虑并购，并购通常来讲是减少对手的市场份额，理论上也增加了自己的市场份额，增加了采购效率。但是在实际操作过程中，很多结构出现问题，会导致长期来讲资源并没有被整合，缺少资源利用，第三，使你的组合更为复杂，你可能是单一的组合，通过这种的组合会变成多元的。

   
　　并购的整合。并购是一个问题，并购之后有很多企业都很失败，可能最早的目标不切实际，是为了并购而并购，并购可能是各种因素。我们等一下要讲四个核心要素，第一你通过并购对企业制定长远的框架。第二，如何降低总部成本管理的问题。第三，我们有一个文化和沟通的问题。第四，形象，在供应链上怎么来解决。

   
　　上面这些问题，大家讲的是驱动增长的战略模式，我们讲了大概6个因素驱动增长，接下来，我们从成本的角度上来帮助企业如何面对发展。第一，门店优化，可能由于你的配置流程有问题，或者你的工作流程在门店，或者你的服务导致用户对门店的认可度不高。所以你要进行四个方面的优化，第一个对运营成本的优化，第二是商品，第三，如何提高顾客服务，第四，促进销售增长。

   
　　接下来讲一下，供应商管理，供应商管理使运营效率和成本提高是一个重要的问题。我们对于整个供应链的成本结构和利润率是不是了解，有没有谈判的记录都存在着一些问题。我们怎么来进行谈判，通过商品种类进行分析，通过谈判来分析商品分类实施的过程。

   
　　供应商我们优化、集成了，整个供应链有一个物流的问题。这是困扰着大多数运营商的问题。怎么标准化呢？信息沟通有误，这样价值链的体系没有形成。传统来讲，通常把所有商品放在一个仓库里面进行集成，当企业规模做得大的话，是存在品类的可能性的，产品在库存里面的要求和产品特性是不一样的，有的产品是慢货，有一些产品是抛货，有一些产品适合滞后，有的产品适合热销，你要针对自己产品的物流限制进行分类管理，或者同一个仓库里面进行分类管理。为了达到销售增长的需求，还有整合供应链的过程，它大概说了5个步骤，第一，从零售商来讲，如何控制和管理供应链。第三，怎么建立协调机制。第四，把需求和定位相结合。这是我们讲的关于成本效率的问题。

   
　　最后一个问题是重组，今天我们没有讲流程，流程本身也是一个效率提高的因素，我现在从企业遇到困境的时候，你遇到麻烦了，你就会有重组的危险或者你有重组的想法。通常意义上来讲，有可能你的战略符合市场，现金流出现瓶颈了，这个企业都有可能要重组。企业出现问题的时候是非常潜移默化的时候，你自己往往不知道。你的战略往往会出现摇摆，或者市场战略不匹配，战略问题出现之后会直接出现利润问题。我现金流好的话，还可以运作、优化，但是利润危机出现之后就会出现现金危机，就会出现整体危机。你要判断你的企业什么时候会有危机，面对这样的风险，你从被动重组变成主动重组。

   
　　今天因为时间的关系，我把零售发展战略的十一个要素，你要给未来自己的企业制定发展战略的时候，你要考虑的因素，这些因素你都会用得着，在你的企业不同的时期或者不同的时间点会出现的问题。你现在可能面临的是扩张，也许下一次你面临的是商品组合的问题，并购组合，供应链，供应商，门店优化，这在企业发展战略中，要尽量使自己的企业持续增长。我希望在座的企业家能够把自己的企业做得更好！谢谢大家！
　　（联商网现场报道）