康炳华在2006IBM零售创新大会上的演讲
来源：
联商网
2006-07-17 15:59
康炳华：首先我介绍一下我自己，我是属于IBM业务咨询部门，我这边的同事来自中国研究院，IBM研究院里面的我的同事都是千里挑一的专家。这几年的发展当中，零售业的进步跟技术的创新是密不可分的，我们最早用的是IBM管理系统。去年开发出的零售业转型的研发方案。这个方案是针对银行网点ATM机的优化方案，现在在美国网点上有一些实质的案例，这些方案我们把它应用在零售行业和家电零售行业，等一下会请丁先生解释。大家知道零售行业的店是区域的，最主要体现是店主，对门店来讲第一重要的是店主，第二重要的是店主，第三重要的还是店主，所以我们要练习每个城市，基于技术的应用解决方案，我们会把数据放进去，有外部数据，也有供应商自己的数据，我们会有一个模型体系，对商圈进行分析，对门店转移进行分析，并对数据进行挖掘，进行分析。
我们首先看到，零售最初一定会谈到战略，任何一个我们马上要上的，哪怕是ERP系统，也一定要跟你的战略相同。我们会根据零售业的形态，ERP平台等等，再建立商品和消费群的图层关联度分析，到底哪些消费者是最为重要的。通过门店体系，我们会对每个消费者消费行为进行分析，最后转化成独立门店的方案，这么讲有点抽象，等一下我们会有一个演示版本。这里是一个PPT，是言语区域拓展的门店，基于业务部门，门店经理发展平台，这上面的道路名称都是真实的版本。
我们首先看一下，我们门面转型和业态优化方案，我们首先确定基础的信息，这里面会有交通、所有的道路，都会有电子数据库，这实际上已经有Go2map这样的服务商在做具体的工作，我们只是把它搭建起来。交通方面我们会考虑人口的信息，我们在每一家店，无论是便利店、百货店，甚至你开的是餐饮店，你开高档的餐饮店或者小吃店，都会跟周围的人口信息有很大的关系。零售跟餐饮业有很大相关的是居民小吃，我们知道在某某超市旁边有某某花园，某某小区，工厂、行政机关。对便利行业，学校周边是最为重要的选址地。
在目标城市我们也会考虑已经有的商业网点，目前已经开起来的信息都可以放进去，如果我做餐饮的，可能餐饮更多一点，如果我只是考虑便利店的话，一些不太相关的东西我会忽略掉，这些选择和删除都可以由客户决定，而且可以随时增加或者删除。网点之外我们会考虑你自身现有的网点布局，我可能是做百货，我也做卖场，或者从便利店到大卖场，你可以把现有网点进行布局。下面的表格对应的是很具体的网点名称和位置，无论是选择居民区还是网点，上面的图可以很直观地看到每个点在什么位置。这些基础工作做好了之后，我们就会基于现有网点布局，去做现有商圈和网点的分析。首先我们会把它们分成网格，这个网格基于城市的范围。
你有销售人群，有居民区也好，学校也好，我们会把它分为网格内部未来的消费潜力在哪里。颜色越深代表未来消费能力越高，他们之间也有关系，从红、蓝、绿，之间的消费额差距有1000块钱或者2000块钱，通过网格界定之后，我们可以去划商圈，你可以有不同的定义，基于你所要开的业态，这个商圈会有纬度和覆盖范围的不同，百货店的商圈会跟便利店的商圈会不一样，餐饮的业态跟小吃店的业态也不会一样。在这里可以看出未来消费群的消费需求。从一个城市来讲，不管是新进入或者未来一个拓展，这样一个分析，让零售管理可以很容易或者很直观地找到我可以在你的商圈里面继续做布局或者拓展。
以前我们每次开一个店或者开几个店的情况下，实际上是做不到这种很完整的东西，我们这个店到底布在商圈的某一个位置，我们可以通过解决方案来帮助我，他们会给出建议的位置，在某一条路的左边和右边，他们结合当地的桥梁、道路、水流、河流的影响，都会让你决定最终选择什么位置更合理一点。因为他要考虑到人口信息、地理信息、竞争信息等几方面的信息来做最后的决定。
很多的零售商，不论是国内或者国外的，他们事先会做一个金融报告，这个报告是不是完整，是不是优化，是不是结合屏蔽的考虑是要划问号的，最终还是要公司的老板说我拍板了，没有经过整体分析做消费者分析判断，那么这个卖场到底应该开什么业态的，我们说开大的购物中心，可能是50万平方米，你作为零售商过去，你把它开为大卖场好，还是我希望百货也进去。你怎么判断，你要基于整个商圈和整个业态的辐射范围去考虑。你应该帮助零售商获得一个合理的判断。
我们建立一个门店的评估体系，基于门店不同的业态，评价指标有运营指标，竞争力指标。运营指标从零售商的租金、人员成本等等进行考察，我们要建立起一个体系，这样可以衡量每一家店的业绩，同一个城市也好，不同的城市也好，不同的业态也好，评估体系可以先建立起来。我们可以把我们预计的市场潜力状况，或者目标达到的相关业绩，跟我们每一家门店现有的实际经营水平进行比较。我们每年7、8月份会做下一年的商业预算，公司希望业绩增长，公司目标层层分解，每家门店需要增加20%，或者增加30%，增加20%合理还是增加30%合理往往是一个过程，如果你今天做得多，老板会给你增加销售额，绩效考评指标也提高了，如果明年你完不成怎么办？你的增长指标变成零了呢？这里面科学性在哪里实际上是没有依据的。至少在目前的状态下是没有依据的。在衡量两个BO的情况下，一个业绩倒退了，有一个业绩在增长，按照他当时的观点，业绩倒退他反而给BO更高的奖励，因为从行业长远角度来讲，倒退的BO可能做得更好，他会结合市场的经营状况和发展潜力的状态进行比较。现在商业地产区拓展很快，在某些城市新开店一年内经营业绩很差，但是在一两年内它周围会有很多的小区，他就从业绩不好变成业绩好。我们如果可以预计到这家门店未来目标消费人群已经比去年增长了一倍，他的预算应该至少提高一倍的水平，往往我们没有参考指标，或者只有粗略的参考水平。
沃尔玛最早开始从美国开小店出来的时候，坚持一家一家开，后来他进入新的领域，现在他扩展到几个州的时候，几个手段都没有，他在70年代应用了自己开发的零售管理系统，去管理远程门店，或者实时监督。我们优化业态的门店解决方案，就是帮助零售业管理自己，能够实时地监控每一家门店周边人口、经济、地理的变化，以便很好的评价你未来的预算以及发展策略。
这样的评估，我们可以看到消费人群的分布。未来我们可以结合我们的客户管理，VIP的促销都会结合消费人群，你会知道每一个店所覆盖的范围之后，我们可以做一个模型或者一个关联复杂。简单来讲，我们可以清楚知道红色是销售能力最强的门店，下次我可以进行针对学校或者写字楼的消费能力分析，或者生鲜或者非生鲜食品的分析。一些做饮料的厂商他在交通上观察，学校是最佳的区域，最终确定了自己的最佳位置。
零售商还会经常做一些消费者的行为分析，同样会做一个解决方案去考虑。现在每个门店，都有自己的VIP销售卡系统，你可以分为活跃或者非活跃的点。门店上做关联的数字分析。像上面我们带来了四方路的某某超市，大家可以看到周边有几个小区，可能周边还有另外几个小区，同样的小区消费者，更多是到了周边哪一个超市去买，我们可以建立这样的关联度分析。
大家可以看到这个链接线，这个链接的线可以获得他们购买的频次，他们购买的品类，也可以选择某一个品牌的品类进行购买，这样来构建关联度分析。下一步我们想做商品推广，我们发了海报的情况下，就会非常有意义。从广告到窄告更多集中消费市场的资源到最有效的市场去。如何有效？从这个资料可以看出，某些小区到你这儿买的东西，你就可以借鉴，可能有些消费者住在这小区内，但是其他的消费者住在另外的地方，他可能会到小区里面买东西，这就可以到小区内增加一些门店。年前我们所有的库存、销售都忙的不可开交，我们记住在某一个时间段，我们知道在某一个小区，消费者都到这个小区买东西的话，我们就会做之前的商品计划，之前的数量订单，就可以保证在旺季了解到消费者的消费需求。
同样，我们还可以在商品品类之间，还可以做关联度分析。这里针对某一个消费者或者某一类消费者，他在品类之间购买的频次，购买的金额，在同一次购买中完成了，还是在阶段购买中做一个系统的分析，对门店调整我们的商品结构和调整我们的商品类别是非常有好处的，尤其是小的便利店，我们必须要考虑到这方面的因素。
前面人口信息，地理信息，竞争信息都有了，我们自己怎么把评估体系建立起来，我们做预算知道，我们要做到建立预算目标，我们要有一个分析过程，可以帮助每一家门店的差别在哪里？你是商品结构不合理，还是你选类选错了，就提供了转型方案。选址都选错了，很简单，就关掉，或者由大店变成小店，大的商品结构变成小的商品结构。我们可以从多业态方面去考虑。追踪每一个门店，如果你在这个城市有300个门店，通过这个系统就有300个建立指标，而不是整体上告诉你怎么走，或者哪一家具体怎么走，或者调整的要求。
这样的研究成果我相信也可以帮助每次技术的创新，带动了我们零售业绩的增长。从单区域到多区域发展，从一个国家的发展到全球，可以看出你每一家店的周边的地理环境和经营环境。
之前我一直说，这是一个零售的最简单的价值链，现在大部分零售商会做商品计划、商品开发，商品采购库存管理、门店运营、销售服务等等工作。未来我们会让每一个零售从最初确定在某个地方选址开店，做什么样的业态，做多大的店，销售和预算、整个零售、商品库存管理、门店要结合在一起。IBM的研究院会把技术和知识进行结合，希望能够帮助广大运营商，建立商圈选择、消费者分析、商品运营管理、绩效考核的统一平台。第二，找到公司的战略定位找到依据和支持。如果你有三个百货店，你为什么还要开百货店呢？如果你想要确立改变商品的种类，我们如何做经营决策，综合在一起，我们可以做一个战略的支持。
零售行业是脱离不开信息技术的，每一次信息技术的创新，能够帮助零售商未来的高速发展，创新会为未来带来价值！谢谢大家！
（联商网现场报道）
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